‘La revolución del inventario: rentabilidad máxima uniendo tecnología, ventas y finanzas’, por Àlex Rodríguez i Rubio

PROGRAMMATIC SPAIN ha declarado (no de forma oficial, pero sí con acciones) junio como el ‘Publisher Month’, ha puesto el foco de la conversación programática en los que alojan el inventario, esos que aunque llevan años siendo una de las piedras angulares de la industria han pasado más desapercibidos que ningún otro actor, probablemente porque llevamos años siendo el hermano feo, aquel que no es capaz de hacerse tan atractivo como grandes AdTechs o aglutinadores de inventario, aunque sean quienes tienen la relación con la audiencia.

Y es que este foco en la conversación es de especial agradecer por la situación que vive el ecosistema Publisher actualmente; por contextualizar a aquellos que no lo viven desde dentro:

La inmensa mayoría de los publishers españoles han pasado meses navegando entre llantos, despidos e incluso en los casos más extremos cierres (o anuncios de cierres que luego resultan en redacciones enteras que se quedan en becarios).

Google cambió el rumbo, y tomó dos acciones que sacudieron la estabilidad de los medios de comunicación: la primera, el nacimiento del ya famoso AI Overview, matando a muchos medios que todavía podían vivir del search, la segunda, un cambio en el algoritmo de Discover; la principal entrada de tráfico de muchos medios e incluso el modelo de negocio de otros, en ese cambio de algoritmo ha substituido a medios editoriales por cuentas de Instagram, posts de X y vídeos de YouTube.

El resultado directo de esto fue un hundimiento del tráfico en Europa del -19%, es decir, un 19% menos de inventario que rentabilizar.

Y todavía hay algo peor que toda esta crisis; los eruditos que levantan el dedo índice aleccionando cual filósofos con frases como “ya lo advertí”, “sabía que pasaría”, “ese tráfico nunca fue del Publisher, sino de Google”, “No supieron hacerlo” … Ya me gustaría ver a todos estos analistas decir “no” a los millones de euros que entraron en tantas cabeceras gracias a Discover, obviamente, había que diversificar negocio, pero ¿renunciar a ello? Eso sí que habría sido de necios, y por mucho que hubieran diversificado, una caída así es directamente un golpe de, en el mejor de los casos, cientos de miles de euros a cualquier cuenta de resultados.

La nueva realidad es simple; el inventario masivo ha muerto, y me refiero masivo, no como que ya no haya inventario que vender, ni audiencias cualificadas, sino que una de las principales patas de entrada de tráfico ha muerto, y no tiene pinta de que pueda resucitar. Y en esa muerte, a la que llevamos ya casi un año guardando luto, es en la que nos debemos aguantar para cambiar las tripas de como estamos vendiendo el inventario que nos queda.

Obviamente hay patas fuera del ‘inventario’ que deben crecer; suscripciones, branded content, eventos… pero, dejar el inventario de lado, y olvidarlo como uno de los principales activos de un medio es una locura.

Crecer en CPM y en revenue no es un imposible, lo demostró a principios de año The Guardian, y creo que ya somos varios los que lo podemos certificar:

¿Cómo? Entendiendo el inventario como lo que es, una única unidad para rentabilizar, combinando todos los tipos de venta y haciendo del análisis una brújula para guiarnos.

Y es que, el gran dolor del digital para la mayoría de las cabeceras ha sido la percepción de este; el entorno digital es único por sus características, como cualquier otro, y es importante que a la hora de venderlo valoremos estas mismas características, la más valiosa: la capacidad analítica.

Un inventario debería ser igual a una única unidad para rentabilizar

Tradicionalmente, parte de los equipos comerciales de los medios históricos venían de una herencia de papel, y adoptar el digital fue solo sumar un canal más: tengo papel, radio y digital, y vendo los tres igual. El problema es que el digital no funciona así. Una página no es una página de periódico con precio fijo. Es una subasta en tiempo real donde el valor de cada impresión cambia según el usuario, el contexto, el momento y la demanda.

En programática, cada Adunit trabaja unos Floor Prices diferentes y en constante movimiento (los ya popularizados Dynamic Floor Prices), ¿Por qué no llevar esa filosofía a la venta directa?

Como industria inventamos el Header Bidding, una solución técnica, para responder a una necesidad de negocio, no se trata de pasarle la llamada a la demanda programática cuando no hay venta directa, e ir preguntando uno a uno y en fila quien tiene una impresión disponible, se trata de priorizar, dinamizar y separar inventario en función del valor de este.

Entender desde el análisis cuánto vale un inventario por tipo de usuario nos ayuda a entender realmente el potencial de cuánto estamos ganando y cuánto estamos perdiendo.

Un ejemplo para poder ilustrarlo: por la idiosincrasia de la programática, el contextual es una importante vara para determinar CPMs, no es lo mismo una sección dedicada a conflictos bélicos, que una sección que hable de relojería de lujo.

En la segunda, los CPMs programáticos serán más altos de por sí, aun incluso cuando no hay un trabajo de optimización, pero en cambio el equipo comercial puede estar vendiendo al mismo precio cualquiera de las dos. ¿Por qué no extrapolar ese conocimiento de quien se dedica a analizar el inventario hasta el comercial que vende cada sección?

En esta tabla se puede ver una diferenciación sobre la misma sección:

La temporalidad y el dato del usuario deberían mover la varilla de CPM de venta del inventario, y si en una realidad comercial moverla resulta imposible, los equipos de operaciones deben saber rotarla por una profundidad con no solo el objetivo de KPIs sino el de KPIs y rentabilidad total del inventario. El trafficker pasa de ser un ‘cumplidor’ a un ‘optimizador’.

Pero si queremos poner la demanda programática a la altura de la venta directa, también requiere un mejor trabajo por parte de los equipos programáticos, sí debe dejar de ser el ‘tapa blancos’ para tener un rol protagonista; no vale hacerlo como lo hacemos hasta ahora.

La programática de ‘reselling’ ha muerto

Hubo un tiempo que más revenue programático venía acompañado de un nuevo SSP, una nueva posición, un formato de vídeos en el texto donde ponías varios mid-roll, o de un Intersticial dinámico que captaba un alto CTR por su dinamismo (o por el fat finger), pero ya no. No, porque no tengamos que seguir probando formatos y cosas nuevas, sino porque lo que ya está implementado debemos mejorarlo.

Volver a lo básico no es ir hacia atrás. Es ir donde está el dinero de verdad, y lo que encontramos no es ningún secreto: el camino que recorre tu inventario hasta el anunciante lo controla quien decides que lo controle. O quien dejas que lo controle, que no es lo mismo.

Cuatro DSPs concentran el 95% de la inversión programática que canalizan las agencias; Google (41%), The Trade Desk (31%), Amazon (19%) y Yahoo (4%), según Guideline (dato de principios de 2026 y medido sobre mercados anglosajones: US, UK, Canadá, Australia y Nueva Zelanda, no España). Y ojo, porque hace tres años esos mismos cuatro no llegaban al 80%. El problema no es la concentración, es la velocidad a la que se comen al resto:

Entonces, si el revenue está tan focalizado, ¿por qué cada año salen nuevos SSPs? ¿Cuál es su gran habilidad? Muy sencillo, o ninguna, o saber llegar al DSP mejor que el publisher, y la segunda es responsabilidad del propio publisher.

El esfuerzo de un equipo de programática ya no debería limitarse únicamente a optimizar el Floor Price, debería estar en encontrar donde tenemos la demanda incremental y como la capturamos; sabiendo donde invierte el mercado global, y más importante, sabiendo donde invierten las agencias (en que adtechs o aglutinadores de inventario) y analizando cuánta cuota podemos sacar de allí.

Y es en este punto donde nace el ahora tan de moda SPO

El SPO lleva años siendo un discurso del lado comprador. Los DSPs y las agencias optimizan sus rutas de compra, reducen intermediarios, priorizan sellers.json limpios. Bien por ellos. Pero nadie habla de lo que significa el SPO desde el lado del publisher, y es exactamente lo mismo: tú también puedes decidir a quién le das acceso a tu inventario y en qué condiciones.

Durante años se han ido añadiendo bidders, conectando SSPs, activando nuevos paths "por si aportan algo más". El resultado es un sistema donde el mismo inventario viaja por rutas redundantes y acaba compitiendo contra sí mismo en el mismo DSP. Bid duplication constante, open auction solapándose con deals, y tú sin saber si ese SSP que llevas dos años manteniendo aporta un solo euro incremental o simplemente recompra lo que ya tenías.

Eso tiene un coste. Desde el lado del anunciante, su CPM sube artificialmente mientras resellers se llevan parte del pastel. Desde el lado del publisher, pérdida de margen y pérdida de control. Es decir, los dos pierden y el intermediario gana.

El SPO del publisher no es una auditoría puntual. Es una decisión de con quién quieres hacer negocio y por qué. Y esa decisión, tomada con datos reales de bid density, de fill incremental, de revenue por path, cambia la cuenta de resultados de una forma que ningún nuevo formato ha cambiado nunca.

Pero limpiar tus rutas y eliminar intermediarios redundantes es solo la mitad del trabajo. Si el SPO trata de 'quitar' lo que te resta margen, el siguiente paso indispensable es 'poner' valor a lo que queda. Una vez has recuperado el control de tu inventario, tienes que hacer que los DSPs paguen más por él. Y aquí es donde entra la necesidad de hablar de la verdadera programática curada.

Como con toda palabra de moda, ya hay quien te la quiere vender metida en una caja con su logo, y la curation no es un producto que enchufas, es lo que pasa cuando empaquetas tu inventario con criterio (segmentos, contexto, dato) y se lo sirves al comprador como algo premium y addressable, en lugar de tirarlo a la open auction a precio de saldo.

Y cuidado con los logos... Cuando un tercero coge tu inventario, le enchufa un dato genérico que ni siquiera es tuyo y se queda un fee por el camino, eso no es curar, es reempaquetar lo que ya tenías y cobrarte por el lazo.

La curation que de verdad mueve el inventario o la montas tú (publisher) o quien sea el manager inventory, solo quien conoce el inventario y la audiencia, puede convertir una impresión anónima de subasta en un deal que un DSP paga caro porque sabe exactamente lo que está comprando, en base a contexto, First-Party Data y conocimiento del medio.

Y aquí es donde entra en juego el tercer gran olvidado de esta historia: el departamento financiero.

Hablamos mucho de que comerciales y operaciones trabajen juntos, pero ¿de qué sirve celebrar un CPM brillante en un dashboard si el dinero se evapora antes de llegar al banco? Tenemos que empezar a hablar de rentabilidad real, del doloroso paso del bruto al neto (porque no lo vamos a negar, celebrar algo en el dashboard y luego llorar que no es verdad duele).

El ecosistema está lleno de trampas de vanidad. Vivimos mirando reportes que muestran un volumen de ingresos que no se traduce en facturación real una vez empiezas a restar primas, comisiones, rev-shares y el interminable peaje de fees tecnológicos que se quedan por el camino.

A esto hay que sumarle la sangría silenciosa de la operativa diaria: ¿cuántas impresiones 'gratis' tenemos que sobre-servir cada mes simplemente para absorber y cuadrar las discrepancias entre nuestro ad server y el del comprador?

Incluso hay que hacerse una pregunta más básica que duele responder: ¿tiene sentido vender una impresión en lo más profundo del open auction si ese CPM de saldo es inferior a lo que te cuesta servir esa misma impresión desde tu ad server? Si metemos en la ecuación los costes de tecnología, infraestructura y otras operativas asociadas a mantener la maquinaria encendida, nos daremos cuenta de que en muchas ocasiones el publisher está, literalmente, perdiendo dinero por el privilegio de mostrar un anuncio.

Por eso el financiero debe sentarse con AdOps y comercial. Ya no vale con traer demanda; hay que auditar qué rutas traen margen. Porque ganar más con menos inventario no va de inflar el revenue bruto, va de asegurar que cada impresión deje beneficio neto en la cuenta de resultados.

Entonces, y por concluir; SÍ, el inventario masivo ha muerto, pero el publisher que entiende lo que tiene, que cuida cada impresión, que controla su supply y conoce a su audiencia, ese no está en el funeral del inventario masivo, está celebrando un aumento de revenue YoY.

El inventario debe ser un engranaje en que técnicos, comerciales y financieros trabajen juntos en pro del beneficio neto, eso requiere perfiles con sensibilidad técnica, comercial y financiera, no departamentos aislados que no sepan a qué se dedica el de al lado.

Àlex Rodríguez i Rubio, Director of Programmatic Strategy (Publishers & Advertisers) en DMA - Digital Media