‘Liderar sin estar’, por Patricia Iglesias

Agosto tiene una cosa que me encanta (aparte de las vacaciones), y es que realmente pone a prueba a las organizaciones. Mejor que ningún otro mes. Ya he hablado de ello antes, pero hoy quiero profundizar en ese “liderar sin estar”. Porque cuando la persona que lidera también se va de vacaciones, lo que pasa es digo de análisis. El equipo, de repente, se queda sin la figura que decide, que aprueba, que "da el ok" o que, incluso muchas veces, dirige esas decisiones. ¿El equipo sigue funcionando? ¿Se siguen tomando decisiones? ¿O se crean cuellos de botella y todo se para y se acumula esperando a su vuelta?

Esa es justo la pregunta que nos debemos hacer. No "¿cuánto me ha escrito la gente mientras estaba fuera?", sino "¿ha necesitado escribirme?". Y la verdad es que en la mayoría de empresas, la respuesta no es muy positiva. Porque muchas veces confundimos que nos necesiten con que nos valoren. Y no es lo mismo. No es lo mismo, de verdad.

El espejismo de sentirnos imprescindibles

Llevo ya un tiempo hablando de esto (lo comentaba el mes pasado hablando de equipos y de verano), pero, como os decía, hoy quiero ir un poco más allá y llevarlo al terreno del liderazgo puro y duro. Porque hay una trampa muy humana en la que caemos continuamente: sentir que si nos necesitan, es que somos importantes. Que si el equipo pregunta, es que confía en nosotr@s. Que si todo se para cuando no estamos, es la prueba de nuestro valor. Y yo lo entiendo, ¿eh? A mí también me ha pasado. Hay algo de ego, que se siente bien al pensar que nada funciona sin nosotr@s. El problema es que eso no es liderazgo. Es dependencia. Y, organizativamente, no es funcional.

Toda dependencia, tarde o temprano, se convierte en un techo. Un techo para el equipo, que no crece si siempre espera aprobación. Y un techo para quien lidera, que no puede escalar, ni descansar, ni enfermar, ni, básicamente, vivir sin estar pegad@ al trabajo.

Autonomía real vs. autonomía de mentira

Uno de los temas importantes que debemos trabajar es el de la autonomía, y aquí quiero extenderme un poco, porque hay mucha confusión. Hay equipos a los que se les dice (y se les pide) que tienen autonomía, pero luego, en la práctica, cada decisión se cuestiona, se corrige o se rehace si no coincide exactamente con lo que hubiera hecho quien lidera. Eso no es autonomía. Es una simulación. Es falso. Y es muy frustrante. No olvidemos que las personas aprenden rápido (sobre todo de lo que no les gusta). Si arriesgar conlleva algo negativo, dejan de arriesgar. Si decidir mal tiene consecuencias pero decidir bien no tiene ningún reconocimiento visible, la opción racional es no decidir. Es preguntar. Es esperar. La autonomía real no se puede exigir si no la construimos primero. Y se construye, sobre todo, con seguridad psicológica. Con la convicción de que se puede decidir, incluso equivocarse, sin que eso tenga un coste. Sin miedo a la humillación ni al castigo

Ownership: la palabra que usamos mucho y trabajamos poco.

El ownership es otra de esas palabras y requerimientos que repetimos hasta la saciedad (fue incluso uno de nuestros Hot Topics anuales en Tappx!). El problema es que después, en el día a día, casi nunca lo acompañamos con las condiciones reales para que exista. Y es que el ownership no nace de decirle a alguien que algo es suyo, o que debe responsabilizarse de ello. Nace de dar contexto, de compartir el porqué de las cosas (no solo el qué), de confiar información antes de que se pida, y de aguantar el impulso de intervenir cuando algo se hace de forma diferente a como lo haríamos nosotr@s (que no quiere decir :, pero no peor. Y atent@s a esto último, que es importante: diferente no es peor.

Muchas veces confundimos que algo se haya hecho de forma distinta a cómo lo hubiéramos hecho nosotr@s con que se ha hecho de forma errónea. Y ahí, sin darnos cuenta, matamos la autonomía que decíamos querer fomentar.

¿Y si no nos necesitan? Eso también es un dato.

Esto lo voy a poner sin darle vueltas: si te vas tres semanas y no te preguntan nada, no es que no seas importante. Es que has hecho bien tu trabajo. Obviamente es algo puntual. Los proyectos deben estar aterrizados y en marcha, y entiendo que no se va a generar nada nuevo (si es así, deberían existir personas que puedan decidir por ti). Sé que suena raro. Sé que, en un mundo que mide el valor por la actividad, por estar siempre disponible, por responder rápido, esto suena un poco radical. Pero pensadlo bien: el liderazgo que de verdad transforma y empodera no es el que resuelve las cosas, sino el que capacita a las personas del equipo para que no haga falta aparecer a resolverlas.

Si tu equipo decide con criterio, prioriza con sentido y sabe cuándo sí necesita escalar algo (porque eso también hay que enseñarlo, no todo vale), entonces has construido algo que funciona. Un sistema. Obviamente no os pido que os vayáis de vacaciones a comprobar si el equipo os echa de menos. Os pido algo más importante y que os va a servir para las próximas: que os preguntéis qué habéis construido durante el año para que, si un día no estáis (por vacaciones, por baja, por lo que sea), el equipo pueda seguir de pie y funcionando. Porque un liderazgo que solo funciona presente, no es liderazgo. 

Así que, la próxima vez que volváis de vacaciones y no tengáis cien mensajes esperando… (o estéis en copia y podáis eliminarlos porque ya se han resuelto) no os lo toméis como que no os necesitan.

Tomáoslo como la mejor evaluación que os van a dar este año.
¡Ah! ¡Y felicitad al equipo! El reconocimiento, ¡que nunca falte!

Por Patricia Iglesias, Chief People & Culture Office de Techsoulogy