'Antes de invertir: entender', por Carmen Aparicio Riancho (TWIPN)

La inteligencia artificial puede ayudarte a analizar un mercado. Todavía no puede ayudarte a entenderlo desde dentro. “No queríamos entrar como un elefante en una cacharrería”. La escuché hace unas semanas, durante una conversación con una profesional que acompaña a empresas internacionales en sus procesos de expansión. Me pareció una frase más precisa que muchas presentaciones sobre internacionalización. No hablaba del idioma, ni de las diferencias culturales, ni de la sensibilidad al precio... Hablaba de contexto. De lo fácil que es llegar a un mercado nuevo con una estrategia razonable y, aun así, interpretar mal lo que está ocurriendo.

Hace más de veinte años, Pankaj Ghemawat advertía en Harvard Business Review de que las compañías tendían a sobreestimar el atractivo de los mercados internacionales y a infravalorar la dificultad de operar en ellos. La forma de trabajar ha cambiado, pero esa advertencia sigue siendo válida. En el último año he participado en conversaciones con compañías de AdTech y MarTech que estudian España como siguiente paso en su crecimiento. Cambian el producto, el tamaño o el país de origen, pero las preguntas se parecen.

Quieren saber cómo se construyen las relaciones, quién influye en las decisiones, cuánto tarda una innovación en ganar credibilidad o qué errores suelen cometer quienes llegan desde fuera. En el fondo, todas buscan lo mismo: reducir la incertidumbre antes de comprometer tiempo, dinero y equipo.

El pensamiento sistémico ayuda a explicar por qué esto importa. El mercado es más que el landscape de AdTech de PROGRAMMATIC SPAIN que, si bien es francamente útil ver quién está, necesitamos aún saber cómo se relacionan sus actores, quién abre una puerta, quién bloquea una decisión o quién legitima una tecnología nueva. Durante mucho tiempo, expandirse consistía, sobre todo, en construir estructura. Abrir una oficina, contratar un responsable local, incorporar un equipo y empezar a vender. Era un modelo lógico para una economía en la que la proximidad física resultaba imprescindible.

Donella Meadows explicaba que, para comprender un sistema, no basta con identificar sus elementos. También hay que observar las conexiones entre ellos. Esa idea, presente también en autores como Peter Senge, resulta útil al hablar de expansión internacional: muchas veces el problema no está en una empresa concreta, sino en la forma en que varias partes dependen unas de otras.

En publicidad digital se ve con claridad. La adopción de una nueva tecnología rara vez depende de una sola empresa o de una sola persona. Anunciantes, agencias, medios y proveedores operan dentro de procesos, prioridades y acuerdos que deben alinearse. Una propuesta puede resultar atractiva para todos y, aun así, necesitar tiempo para encontrar el momento, el interlocutor y las condiciones adecuadas.

He visto compañías llegar con listas muy bien construidas de agencias, anunciantes y medios. Sabían a quién querían vender. Lo que todavía no sabían era quién podía abrirles realmente la puerta o por qué una solución que funcionaba bien en otro país encontraba aquí más resistencia.

Una empresa, además, no entra en un espacio vacío. Se incorpora a un ecosistema con historia, relaciones y formas establecidas de trabajar. Su llegada puede generar interés, pero también fricción. Una tecnología nueva no compite solo con otras soluciones. Compite con procesos que llevan años funcionando, acuerdos existentes, prioridades internas y personas que no siempre tienen motivos para cambiar. Puede ser objetivamente mejor y, aun así, llegar demasiado pronto.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a identificar empresas, resumir noticias, analizar competidores y detectar tendencias. Todo eso es útil. Pero los datos no siempre explican por qué una propuesta despierta interés, pero no presupuesto o por qué una innovación necesita primero educación antes que ventas.

Comprender un mercado exige conocer sus códigos: cómo se construye la reputación, quién influye realmente, qué señales generan confianza y cuándo una industria está preparada para escuchar una propuesta nueva. Son matices que rara vez aparecen en un estudio elaborado desde fuera del ecosistema. Las empresas innovadoras suelen pensar que su primer reto será vender. En muchos casos, antes necesitan generar credibilidad. El mercado tiene que entender qué cambia, por qué merece la pena hacerlo y si la compañía conoce suficientemente el terreno en el que pretende operar.

Por eso la pregunta inicial no debería ser únicamente si existe una oportunidad. También conviene preguntarse qué condiciones deben darse para que esa oportunidad pueda materializarse. Por eso empieza a consolidarse una fase intermedia entre el análisis estratégico y la inversión que no consiste en construir un equipo ni en desplegar una estructura comercial completa. Consiste en observar, escuchar, contrastar hipótesis e interpretar resistencias antes de tomar decisiones difíciles de revertir.

McKinsey llegó a una conclusión similar al analizar primeras expansiones internacionales: las compañías con mejores resultados dedican tiempo a comprender las particularidades locales antes de comprometer recursos. Es imposible eliminar la incertidumbre, pero sí reducir errores evitables y mantener abiertas las opciones.

Hace unos años, la primera gran decisión consistía en abrir una oficina. Hoy, la primera inversión debería ser otra: aprender lo suficiente para entender el sistema al que se pretende entrar y decidir cómo actuar dentro de él. Antes de invertir, entender. Solo así es posible evitar entrar en un mercado como un elefante en una cacharrería.

Carmen Aparicio Riancho, Founder & Spain Market Strategy Advisor. Member of The Women in Programmatic Network Spain