Esto no va solo de refrescos
PepsiCo acaba de entregar su cuenta global de medios a Publicis y este movimiento no debería leerse como “un anunciante cambia de agencia” sino como lo que es: una radiografía del mercado. A priori, puede parecer una nueva victoria de new business del grupo francés o una pérdida dolorosa para Omnicom… e incluso puede leerse como un nuevo giro en la eterna rivalidad de Pepsi contra Coca-Cola, pero reducirlo a esto sería quedarse mirando “el envase”… porque esto no va solo de refrescos: esta noticia va de cómo compiten hoy las grandes agencias cuando todas dicen tener tecnología, data, IA, commerce, contenido, producción, identidad y capacidades globales. También va de si el anunciante elige una agencia o un sistema operativo, o de si la escala sigue siendo una ventaja cuando integrarla se ha convertido en el verdadero problema. Y sobre todo, esta noticia va de una cuestión que el mercado publicitario suele evitar porque resulta hasta doloroso pronunciarlo: un anunciante multinacional que necesita operar en más de 100 mercados, ¿qué alternativas reales tiene?
Déjame que me explique: la noticia de la que partimos es que PepsiCo ha elegido a Publicis Groupe como lead global media partner exclusivo. Según hemos podido saber, la empresa desarrollará un modelo “One PepsiCo” apoyado en IA y data, unificando estrategia, planificación, activación, identidad conectada y tecnología en más de 200 mercados. Varias informaciones apuntan a que por esto, Publicis se retirará del pitch global de medios de Coca-Cola por un supuesto conflicto competitivo, si bien no ha sido confirmado aún por ninguna de las partes. Es decir, esta noticia tiene tres consecuencias inmediatas: para Publicis, es una validación más de su propuesta integrada, para Omnicom, es una prueba temprana e incómoda tras la integración de IPG y para WPP cambia por completo el contexto competitivo del review global de Coca-Cola.
La parte más interesante del movimiento no es solo que Publicis gane PepsiCo, sino cómo gana. PepsiCo tomó la decisión tras una revisión de capacidades de medios, no mediante un pitch convencional y esto es clave; tradicionalmente, las grandes redes han intentado reposicionarse con un vocabulario cada vez más parecido: plataformas propias, IA, data clean rooms, connected identity, transformación, commerce, creatividad modular, end-to-end delivery. El problema de hablar todos el mismo idioma es que, al final, el cliente empieza a fijarse menos en el diccionario y más en la gramática y Publicis parece haber convencido a PepsiCo de que sus piezas funcionan juntas… y esto no es poca cosa. Las capacidades individuales son importantes, pero cada vez son menos diferenciales por sí solas: tecnología tiene todo el mundo, datos también, IA por supuesto (ahora cualquier capability deck sin IA parece un menú sin pan). La diferencia no está solo en poseer las piezas, sino en conectarlas con suficiente claridad como para que el cliente no tenga que hacer de integrador externo de su propia agencia y ahí Publicis lleva años construyendo una narrativa relativamente simple: menos marcas compitiendo por protagonismo interno, más plataforma, más conexión entre data, medios, creatividad y tecnología. Que esa narrativa sea perfecta es otra cuestión, pero se entiende.
Para Omnicom, el golpe llega en un momento especialmente delicado: PepsiCo venía trabajando con OMD en mercados clave durante más de dos décadas y perder una relación así siempre duele, pero perderla frente a Publicis poco después de cerrar la integración con IPG duele de otra manera: según documentación presentada ante la SEC, Omnicom completó su fusión con IPG a finales de noviembre de 2025 y la operación creó un grupo con más escala, más agencias, más capacidades especializadas, más tecnología y activos como Acxiom dentro de su arquitectura de datos y plataformas. Sobre el papel, el argumento era claro: una Omnicom ampliada podría competir mejor contra Publicis y WPP en una industria donde el tamaño, la tecnología y la capacidad global importan más que nunca. PepsiCo introduce una derivada más: ¿tener más capacidades significa necesariamente ofrecer más ventaja al cliente? No siempre.
La historia de las grandes agencias está llena de adquisiciones que resolvían una carencia, pero creaban tres interfaces nuevas en la operación diaria. Más agencias pueden significar más expertise, pero también más silos. Del mismo modo, más tecnología puede significar más inteligencia, pero también más sistemas por reconciliar y más data puede significar más valor, pero solo si alguien consigue que circule, se active y mejore decisiones reales. La escala es una ventaja cuando reduce complejidad para el cliente, pero se convierte en un problema cuando se la traslada, es decir, Omnicom no tiene un problema de capacidades, tiene un reto de integración. Esto no significa que la operación con IPG sea un error, sería absurdo pensar algo así tan pronto, pero PepsiCo sí expone la pregunta con la que se juzgará la fusión: si el nuevo grupo es una colección más grande de activos o una organización capaz de convertir esos activos en un sistema mejor para el cliente.
WPP, mientras tanto, recibe una oportunidad que puede parecer una victoria, pero no lo es todavía. Coca-Cola había invitado a Publicis a competir por el resto de su negocio global de medios frente a WPP, que mantiene una relación global con la compañía desde 2021. El review debía poner a prueba si los partners podían conectarse al modelo operativo de marketing que Coca-Cola está construyendo, no simplemente producir planes de medios alrededor de él. Con Publicis (supuestamente) fuera, la posición de WPP mejora, pero que el rival abandone la sala no demuestra que tu propuesta sea la mejor, solo demuestra que hay menos gente compitiendo y esa es precisamente la cuarta consecuencia, quizá la más importante: la industria lleva años analizando la consolidación desde el punto de vista de las agencias: eficiencia, escala, márgenes, inversión tecnológica, presión de costes, adquisición de capacidades, pero se habla menos de la consolidación desde el punto de vista del cliente. Para un anunciante global como PepsiCo, Coca-Cola, Unilever, P&G, Nestlé o Mondelez, elegir agencia de medios ya no es elegir quién negocia los GRPs, los CPMs o los deals programáticos, sino quién puede operar estrategia, datos, tecnología, activación, contenido, medición, IA y gobernanza en decenas de mercados sin convertir cada decisión en una reunión de alineamiento regional. Esto reduce mucho el número de opciones creíbles.
Publicis es hoy uno de los exponentes más claros del modelo integrado. Omnicom acaba de hacerse más grande con IPG y tiene que demostrar que esa escala se traduce en una propuesta más útil. WPP sigue siendo una de las pocas organizaciones con alcance comparable mientras intenta reorganizarse alrededor de WPP Open y su propio relato tecnológico, Dentsu mantiene capacidad global, pero ha estado redefiniendo su posición internacional, Havas compite con otra escala y las agencias independientes pueden ser brillantes, pero pocas pueden asumir por sí solas la infraestructura que exige una cuenta verdaderamente global. El resultado es una paradoja: la consolidación puede crear grupos más fuertes pero, al mismo tiempo, un mercado menos competitivo para los clientes más grandes.
La competencia real no consiste en tener tres nombres en una RFP sino en tener alternativas significativamente distintas, con modelos operativos, ventajas y culturas suficientemente diferenciadas como para que el cliente pueda elegir algo más que el menor riesgo. Si cada gran review global acaba siendo un duelo entre las mismas dos o tres organizaciones, los anunciantes pueden ganar escala y perder opcionalidad. Por eso este tema de PepsiCo es relevante, pero no porque Publicis haya ganado otra cuenta grande, sino porque muestra hacia dónde se está desplazando la batalla entre las agencias. Durante la última década, la industria vivió una carrera de acumulación (data, commerce, content, identity, production, influencer marketing, retail media, IA) y cada nueva fuente de crecimiento generaba una adquisición, una unidad especializada o una nueva plataforma con nombre propio. Ahora la pregunta ha cambiado y no es qué capacidades tienes, sino si funcionan juntas, si el conocimiento viaja entre mercados, si los datos del cliente se conectan con inteligencia externa, si la tecnología cambia la forma de trabajar o solo añade otra capa, si los especialistas aparecen cuando aportan valor o cuando hay que justificar el organigrama o si aprender en un mercado mejora la decisión en otro. Estas son preguntas de modelo operativo, no de catálogo de servicios.
Publicis tiene que demostrar que el sistema que ha vendido a PepsiCo produce los resultados esperados, Omnicom tiene que demostrar que comprar IPG creó algo más valioso que una suma de capacidades y WPP tiene que demostrar que Coca-Cola debería elegir su modelo por convicción, no por descarte.
Tres agencias, tres problemas distintos, una misma prueba. La próxima batalla entre los grandes grupos de agencias no la ganará quien tenga más logos en la slide de capacidades… eso ya lo tienen todos, la ganará quien consiga que el cliente no tenga que preguntarse, otra vez, quién dentro de la agencia se supone que estaba al mando.
Puntos clave:
Publicis no solo gana PepsiCo: refuerza la idea de que la integración operativa entre medios, datos, identidad, tecnología e IA se está convirtiendo en ventaja competitiva.
Omnicom pierde una gran cuenta global justo después de integrar IPG, lo que convierte el caso en una primera prueba sobre si más escala equivale realmente a más valor para el cliente.
La salida de Publicis del pitch global de Coca-Cola favorece a WPP en apariencia, pero también revela un problema mayor: los grandes anunciantes tienen cada vez menos alternativas globales comparables.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
