Cómo estructurar tu agencia de publicidad… y probablemente también tu departamento de marketing
Vivimos en una industria publicitaria que lleva ya unos años escribiendo su propio obituario, y con bastante entusiasmo. Primero fue el in-housing, después la presión sobre los fees, luego la automatización y ahora la inteligencia artificial; siempre parece haber una fuerza externa dispuesta a explicar por qué las agencias tienen menos margen, despiden gente o necesitan otra reorganización… pero puede que estemos mirando en la dirección equivocada.
La IA no ha roto el modelo de agencia, lo que está haciendo es dejar bastante expuestas algunas de sus contradicciones. La más evidente es económica: durante décadas muchas agencias han organizado a sus equipos alrededor de las horas que podían facturar; cuantas más personas participaban en una cuenta y más tiempo dedicaban, más sencillo era justificar determinado retainer. El incentivo estaba incorporado al sistema: eficiencia operativa y crecimiento de ingresos no siempre caminaban en la misma dirección. Esto ha funcionado mientras las horas humanas eran difíciles de sustituir, pero cuando una parte del trabajo que antes necesitaba varias jornadas (resúmenes, análisis competitivos básicos, primeras versiones de briefings, actas, planificación de tareas, reporting…) puede resolverse mucho más rápido con herramientas de IA, la aritmética empieza a incomodar.
El principal problema es que la industria sigue organizada como una pirámide, con muchos perfiles junior en la base, una capa amplia de supervisión en el centro y relativamente pocos perfiles senior en la parte de arriba, y propone reemplazarla por una estructura similar a una barra de pesas: más peso en los extremos y bastante menos en el medio… y que han venido a llamar “Estrategia Barbell” (*).
Según datos de eMarketeer, en EE. UU. las agencias pequeñas de entre 0 y 9 empleados tienen un margen neto después de impuestos del 19%, mientras que las de más de 50 empleados caen al 8%. La media utilizada como referencia está en el 13%. Esto no significa que ser pequeño produzca automáticamente mejores márgenes, pero sí deja una pregunta interesante para las grandes estructuras: ¿cuánto de esa escala produce valor y cuánto simplemente necesita ser alimentado?
eMarketeer plantea una segunda cuestión: mientras el gasto publicitario global aparece creciendo un 8,6% en 2025, el crecimiento medio de ingresos de las grandes agencias se sitúa en -1,2%. Su análisis relaciona esa divergencia con un modelo de negocio incapaz de capturar proporcionalmente el crecimiento del mercado publicitario. Dicho de otra forma: hay más dinero circulando por publicidad, pero eso no significa necesariamente que termine en la cuenta de resultados de las agencias… y entonces llegamos a la madre del cordero: las agencias deciden recortar plantillas, que es quizá la respuesta más rápida, pero también la menos imaginativa. En la estructura Barbell se intenta ir algo más lejos: en un extremo estarían los estrategas, los creativos y perfiles senior capaces de aportar juicio, relación con el cliente y criterio; mientras que en el otro, tendríamos operadores con mucha más capacidad tecnológica, responsables de coordinar workflows automatizados y agentes de IA. El trabajo repetitivo que antes justificaba buena parte de las horas desaparece o se reduce radicalmente.
El cambio de nombre también dice bastante: hay que ir de Account Managers a Agent Managers, algo que puede sonar muy a LinkedIn, pero que por debajo tiene una “sustancia” real: gestionar recursos empieza a significar también decidir qué modelo utilizar, cuándo automatizar una tarea, cuánto cuesta hacerlo y en qué momento hace falta intervención humana y esto cambia la estructura del coste. Pongamos un ejemplo: compara un equipo de diez personas con un coste laboral total cercano a 1,5 millones de dólares con un pod híbrido de seis personas y agentes de IA, cuyo coste de entrega rondaría los 924.000 dólares. La estimación supone una reducción del 38% manteniendo la capacidad de producción, pero reducir el coste de producir algo sirve de poco si el modelo comercial obliga después a trasladar todo ese ahorro al cliente. Ahí está quizá el problema más interesante. Si una agencia factura horas, hacerse más eficiente puede significar facturar menos; es una contradicción bastante peculiar para una industria que lleva una década prometiendo eficiencia a sus clientes.
Pensamos en un modelo por horas de una agencia media que tiene un margen del 8%, con proyectos con un fee cerrado en el 13%, los retainers calculados por horas llegan al 15% y los modelos basados en valor o resultado alcanzan el 18%. No hace falta convertir esas cifras en una ley universal para entender la lógica: cuando se vende tiempo, reducir el tiempo utilizado amenaza los ingresos y cuando se vende un entregable o un resultado, reducir el coste de producirlo mejora el margen. Por eso la transformación de la agencia no puede limitarse a instalar Copilot, Claude o ChatGPT y pedir a los equipos que trabajen más rápido. Si el pricing continúa diseñado alrededor de esfuerzo humano, la automatización termina erosionando la misma unidad que la agencia utiliza para facturar.
Se me ocurre que podemos proponer abandonar progresivamente el tiempo como unidad comercial y avanzar hacia modelos donde exista una base vinculada al juicio humano y, cuando tenga sentido, una parte relacionada con entregables o resultados. Hasta aquí, la estructura Barbell parece bastante lógica, el problema está justo en el sitio que pretende adelgazar… la capa media de una agencia no está compuesta únicamente por personas que revisan Excels, convocan reuniones y trasladan comentarios de un departamento a otro, también es donde se aprende: el criterio senior no aparece espontáneamente en el mercado laboral, sino que se construye después de años viendo campañas salir mal, defendiendo decisiones ante clientes, equivocándose en presupuestos, negociando con proveedores y entendiendo por qué algo que funcionó hace seis meses ya no funciona.
También podemos hablar de una función menos visible: la memoria colectiva. Los perfiles intermedios suelen recordar por qué se tomó una decisión, qué ocurrió con una campaña anterior o qué sensibilidad tiene determinado cliente. Si eliminamos esa capa porque un agente puede redactar el contact report en treinta segundos, estamos confundiendo la tarea con el puesto. La máquina puede haber sustituido el acta, pero no necesariamente ha sustituido todo lo que esa persona estaba aprendiendo mientras hacía el trabajo.
Ese puede acabar siendo el auténtico problema organizativo de las agencias durante los próximos años. No decidir cuántos juniors pueden sustituirse por IA, sino diseñar una estructura donde las personas puedan llegar a convertirse en esos seniors cuyo criterio todo el nuevo modelo considera imprescindible. La pirámide seguramente necesita adelgazar, pero una barra sin centro tampoco se sostiene demasiado bien.
(*) La Estrategia Barbell (o estrategia de la barra de pesas) es una técnica de gestión que consiste en concentrar los recursos en dos extremos opuestos (uno muy seguro y otro de muy alto riesgo o rendimiento), evitando por completo el término medio.
Puntos clave:
El problema de muchas agencias no empieza con la IA, sino con un modelo que recompensa vender más horas y más recursos incluso cuando el cliente pide eficiencia.
La estructura tipo “barbell”: más talento senior por un lado y operadores apoyados por agentes de IA por otro, puede reducir costes y proteger margen, especialmente si cambia también el modelo de pricing.
El riesgo está en vaciar demasiado el centro: managers y perfiles intermedios no son solo coste; ahí se construyen experiencia, memoria de cliente y futuros líderes.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
