El First-Party Data ya no basta para diferenciar a las Retail Media Networks
La rápida proliferación de Retail Media Networks (RMNs) durante los últimos años está llevando al sector hacia una nueva fase de madurez. Contar con first-party data, inventario publicitario y capacidad para medir ventas dejó hace tiempo de ser suficiente para destacar. A medida que retailers, plataformas de ecommerce, compañías financieras y otros negocios vinculados al comercio construyen sus propias ofertas de medios, las diferencias entre unas propuestas y otras empiezan a estrecharse. El resultado es una paradoja: todas las Retail Media Networks quieren ser diferentes, pero cada vez más intentan diferenciarse utilizando argumentos muy parecidos.
Esta tensión quedó especialmente visible durante Showcase, el primer upfront de Retail y Commerce Media organizado por Ascendant Network y celebrado el 2 de septiembre en Nueva York. El evento reunió a 15 negocios publicitarios para presentar sus propuestas ante agencias y anunciantes, con compañías procedentes de sectores tan diferentes como The Home Depot, Albertsons, DoorDash, PayPal, Macy’s, Chase, Instacart o Walgreens. La variedad empresarial era considerable: bricolaje, alimentación, delivery, pagos, banca, mascotas, farmacia o grandes almacenes. Sin embargo, debajo de esas diferencias aparecía un conjunto de capacidades cada vez más común: first-party data, closed-loop measurement, publicidad onsite y offsite, activación programática y, progresivamente, inventario in-store, social, vídeo y Connected TV. Y ahí aparece la cuestión que empieza a marcar la siguiente etapa del mercado. Si prácticamente todas las grandes compañías de comercio pueden ofrecer datos propios, audiencias y medición vinculada a ventas, ¿qué hace que un anunciante deba elegir una Retail Media Network frente a otra? Uno de los argumentos más repetidos por las Retail Media Networks continúa siendo la profundidad del conocimiento que poseen sobre sus clientes. The Home Depot, a través de Orange Apron Media, destaca su capacidad para observar distintas etapas del customer journey, desde la navegación y la búsqueda de productos hasta el consumo de vídeo o las interacciones con su chatbot. Pero su propuesta intenta ir más allá de conocer qué producto termina comprando el consumidor. Una adquisición relacionada con el hogar puede funcionar como señal de acontecimientos más amplios: alguien puede estar mudándose, reformando una vivienda, preparando un espacio para recibir invitados, reduciendo el tamaño de su casa o haciendo crecer un negocio.
El valor del dato, por tanto, no estaría únicamente en saber qué compra una persona, sino en intentar interpretar qué está ocurriendo en su vida cuando realiza esa compra. The Home Depot también pone en valor la confianza construida alrededor de su propia marca. Según datos presentados por Orange Apron Media, las marcas que aparecen asociadas a The Home Depot registran incrementos del 30% en confianza de marca, del 70% en recuerdo y del 40% en intención de compra. DoorDash llega a una conclusión similar desde una fuente de información completamente distinta. La enorme cantidad de pedidos que procesa permite a la compañía detectar cómo cambian las necesidades del consumidor según el día, la categoría y la ocasión. La plataforma señala, por ejemplo, que los pedidos de alimentos saludables son un 30% superiores los martes que los viernes, mientras que los pedidos de cepillos de dientes aumentan cerca de un 30% durante los fines de semana. Aislados, estos datos pueden parecer simples curiosidades. Agregados a gran escala, permiten construir patrones de comportamiento e intentar detectar cambios en la intención del consumidor. PayPal Ads busca diferenciarse ampliando todavía más ese campo de visión. Al observar transacciones realizadas en múltiples comercios, además de señales procedentes de Venmo, la compañía sostiene que puede analizar el comportamiento de compra más allá de los límites de un único retailer. Frente a una RMN cuya información está condicionada principalmente por lo que sucede dentro de su propio ecosistema, PayPal pretende aprovechar una visión transversal del gasto entre diferentes merchants y plataformas. Su negocio publicitario se extiende además desde sus propios entornos web y mobile hasta Connected TV, publicidad programática y formatos off-site que incorporan PayPal como vía directa hacia la transacción. Un argumento parecido aparece en Chase Media Solutions, aunque respaldado por la escala del negocio financiero de JPMorgan Chase. Durante 2025 pasaron por la entidad más de 1,9 billones de dólares en ventas mediante tarjetas de débito y crédito, proporcionando una gran cantidad de señales sobre cómo, dónde y cuándo gastan los consumidores. La promesa es poder conocer no únicamente qué compra una persona, sino cómo cambian sus hábitos a lo largo del tiempo, cuáles son sus prioridades y dónde existen relaciones de fidelidad. Todas estas propuestas pueden resultar valiosas. Pero juntas revelan también el problema que afronta el mercado: casi todas las compañías disponen ya de alguna versión del argumento “nuestros datos únicos nos permiten conocer mejor al consumidor”. Cuando todo el mundo posee datos “únicos”, la unicidad empieza a dejar de ser excepcional.
La diferenciación empieza donde termina la infraestructura
Por eso, algunas de las estrategias más interesantes que están apareciendo en Retail Media no tienen tanto que ver con la tecnología publicitaria como con aquello que cada compañía puede poseer de forma más difícilmente replicable. Macy’s Media Network, por ejemplo, está construyendo parte de su propuesta alrededor de determinados momentos importantes de la vida del consumidor. Bodas, graduaciones, mudanzas o Navidad no son simplemente ocasiones de compra, sino contextos en los que las decisiones abarcan numerosas categorías y marcas. La compañía sostiene que esa posición puede permitirle participar antes en el proceso de decisión y ayudar a los anunciantes no solo a capturar una demanda que ya existe, sino también a generarla y moldearla. Dick’s Sporting Goods está tomando otro camino: el deporte juvenil. A través de sus establecimientos, su ecommerce y GameChanger (su plataforma de streaming deportivo) la compañía puede construir una propuesta alrededor de una comunidad concreta y de un territorio cultural que va mucho más allá de la venta de artículos deportivos. Un estudio realizado junto a eMarketer señala que el 63% de los padres estadounidenses tiene hijos que practican deporte juvenil y que el 84% considera que esta actividad influye en sus decisiones de compra. Esto convierte esa audiencia en potencialmente atractiva no solo para fabricantes de equipamiento deportivo, sino también para compañías de gran consumo, restaurantes o fabricantes de automóviles. Chewy Ads puede construir su diferencia sobre otra característica difícil de replicar: la recurrencia. El 84% de sus ventas procede de suscripciones automáticas, lo que permite observar cohortes de consumidores durante periodos prolongados y desarrollar una relación continua con ellos. H-E-B Retail Media, por su parte, utiliza como elemento diferencial su enorme implantación en Texas. La compañía alcanza semanalmente a ocho millones de hogares a través de cerca de 500 establecimientos y está invirtiendo en herramientas de planificación y forecasting que permitan ofrecer un conocimiento más detallado de ese mercado. Cada uno de estos casos apunta hacia una misma conclusión: la ventaja de una Retail Media Network puede estar dejando de residir en las capacidades publicitarias que comparte con el mercado para desplazarse hacia aquello que solo ella puede poseer. Puede ser una determinada audiencia, una geografía, una comunidad, una categoría, un contexto de compra, una relación de fidelidad o un momento concreto de la vida del consumidor.
Esta búsqueda de diferenciación coincide además con otra transformación: las Retail Media Networks están intentando dejar de ser percibidas únicamente como canales de performance. Tradicionalmente, buena parte del atractivo del Retail Media ha estado vinculado a su proximidad a la transacción. La posibilidad de conectar exposición publicitaria y ventas utilizando datos propios del retailer ha sido uno de sus grandes argumentos frente a otros medios. Pero las RMNs quieren participar cada vez antes en el customer journey. Vídeo, CTV, contenidos de marca, social y pantallas dentro de las tiendas están ampliando su oferta hacia las fases de descubrimiento, consideración y construcción de marca. Albertsons Media Collective ofrece un ejemplo de esta evolución. Su campaña Rico’s Tacos convirtió una acción de Retail Media en una pequeña sitcom que se distribuía tanto durante la experiencia de compra online como mediante pantallas en sus establecimientos. Según la compañía, los placements publicitarios vinculados a los vídeos superaron los benchmarks en un 200%. Otra campaña desarrollada alrededor de America 250, que combinó acciones digitales y experiencias físicas, generó un incremento del 24% en las unidades vendidas por las marcas participantes. La propuesta deja de ser simplemente colocar un producto patrocinado cerca del punto de conversión. Retail Media empieza a intentar convertirse también en un entorno de contenido, entretenimiento y construcción de demanda. Esta evolución resulta particularmente importante si las RMNs quieren competir por presupuestos tradicionalmente destinados a televisión, vídeo u otros grandes canales de branding.
La tienda física vuelve a convertirse en un activo publicitario
El in-store media forma parte también de este proceso. Durante años, buena parte de la evolución tecnológica del Retail Media se concentró en ecommerce y activos digitales. Ahora, la digitalización de las tiendas está permitiendo incorporar el espacio físico a la planificación de medios. Walgreens Advertising Group, por ejemplo, ha anunciado el despliegue de una red de pantallas digitales en 1.200 establecimientos, con un rollout que comienza en octubre en colaboración con Looma. La compañía está reorganizando además su negocio para conectar de forma más estrecha merchandising, medios, marketing y digital después de detectar que las prioridades de estas áreas no siempre estaban suficientemente alineadas. El objetivo de estas estrategias es extender la activación publicitaria desde el descubrimiento digital hasta el propio entorno en el que se produce la compra. De nuevo, sin embargo, esta capacidad también está dejando de ser excepcional. A medida que más retailers digitalizan sus establecimientos, tener pantallas in-store puede convertirse en otra condición de entrada en lugar de una ventaja competitiva por sí misma. No todos los players están respondiendo a la fragmentación creando ecosistemas completamente independientes. Instacart defiende un modelo basado precisamente en compartir parte de esa infraestructura. Además de operar su propio marketplace, proporciona tecnología ecommerce a supermercados y ofrece capacidades de Retail Media mediante su plataforma Carrot Ads. Su argumento parte de una realidad evidente: no todos los retailers tienen recursos, escala o tecnología suficientes para construir una Retail Media Network avanzada desde cero. En lugar de generar un número cada vez mayor de infraestructuras independientes, Instacart plantea un ecosistema compartido que pueda beneficiar a retailers, anunciantes y consumidores. Este planteamiento introduce otra variable en el futuro del mercado: la agregación.
La paradoja de la madurez: estandarizarse sin convertirse en commodities
El mismo problema empieza a resultar especialmente visible en Europa. Según IAB UK, existen ya más de 140 Retail Media Networks en EMEA, mientras que IAB Europe ha desarrollado herramientas específicamente orientadas a ayudar a los anunciantes a comparar capacidades onsite, offsite, in-store, targeting y medición entre diferentes operadores. La necesidad de estas herramientas es, en sí misma, reveladora. A medida que proliferan las RMNs, resulta cada vez más difícil distinguir qué aporta realmente cada una. Investigaciones presentadas alrededor de Retail MediaX 2026 mostraban que solo algo más de uno de cada cinco encuestados consideraba que existía una diferenciación clara entre Retail Media Networks. Y aquí aparece una de las principales paradojas de la madurez del sector. Retail Media necesita urgentemente estandarización. Los anunciantes difícilmente pueden escalar sus inversiones entre diferentes RMNs si cada plataforma utiliza criterios distintos para definir una impresión, atribuir una venta, calcular incrementalidad o presentar resultados. Los Commerce Media Measurement Standards de IAB Europe avanzan precisamente en esa dirección, buscando normalizar aspectos como la medición incremental o las definiciones de ventas brutas y netas. Pero cuanto más homogénea se vuelve la infraestructura, mayor es la necesidad de diferenciar todo lo que se construye sobre ella. La medición debería convertirse en algo aburridamente consistente. La propuesta de valor no. La estandarización puede solucionar uno de los grandes problemas operativos del Retail Media, pero también puede acelerar su commoditización si las Retail Media Networks no encuentran otros elementos sobre los que competir. La fragmentación está impulsando ya movimientos en esta dirección. En Reino Unido, dunnhumby ha lanzado una network alliance que inicialmente integra a Tesco, B&Q, John Lewis y Waitrose y que pretende facilitar a los anunciantes el acceso a audiencias e inventario de diferentes retailers. El planteamiento apunta hacia un futuro en el que comprar medios entre diferentes RMNs podría resultar progresivamente más sencillo. Si las infraestructuras se interconectan, la compra se automatiza y nuevas capas tecnológicas —incluidos agentes de inteligencia artificial— permiten seleccionar y activar inventario entre múltiples retailers, el simple acceso a una Retail Media Network perderá parte de su valor diferencial. Las plataformas podrían terminar compartiendo buena parte de las mismas tuberías publicitarias. Lo que seguirá siendo mucho más difícil de agregar o estandarizar será aquello que existe debajo de esas tuberías: la relación directa con el consumidor, el contexto en el que compra, la categoría que conoce un retailer, su presencia física, su cultura, sus contenidos, sus comunidades y los momentos que es capaz de interpretar.
La medición sigue siendo el requisito básico
Nada de esto significa que los fundamentos tecnológicos hayan dejado de importar. La incrementalidad sigue apareciendo como una de las principales prioridades de los anunciantes. Arun Ramaswamy, vicepresidente de tecnología y producto de The Home Depot, señalaba durante Showcase que una de las exigencias recurrentes de las marcas es demostrar que la inversión realmente funciona. La pregunta ya no es simplemente cuántas ventas se produjeron después de una campaña, sino cuántas de esas ventas no se habrían producido sin esa inversión publicitaria. El mismo problema aparece en otros mercados. En Australia, el State of the Nation 2026 de IAB Australia indica que el Retail Media ya constituye una actividad significativa o habitual para el 87% de los responsables de inversión publicitaria encuestados, mientras que la inconsistencia de métricas, la medición de incrementalidad y la atribución omnicanal continúan apareciendo entre los principales retos. Por tanto, medición e interoperabilidad seguirán siendo condiciones esenciales para competir. Pero previsiblemente dejarán de ser elementos suficientes para diferenciarse.
Del “tengo una RMN” al “¿por qué debería elegir la tuya?”
La celebración de un upfront dedicado a Retail y Commerce Media en Nueva York es también una señal de hasta dónde ha evolucionado esta industria. Las Retail Media Networks ya no aspiran únicamente a captar presupuestos de shopper marketing o performance. Están intentando competir por inversiones destinadas históricamente a televisión, vídeo, social y otros grandes canales publicitarios. Y entrar en esa competición cambia las reglas. Durante la primera etapa del Retail Media, desarrollar una network propia podía constituir en sí mismo una ventaja. Más adelante, disponer de first-party data y closed-loop measurement podía establecer diferencias claras frente a otros entornos publicitarios. Ahora esas capacidades se están generalizando. El siguiente paso exige responder a una pregunta más incómoda y, probablemente, mucho más importante. ¿Qué puede hacer una marca con una Retail Media Network que no pueda hacer —o no pueda hacer igual de bien— con otra? Las respuestas pueden encontrarse en los datos, pero difícilmente únicamente en ellos. Pueden aparecer en una audiencia que nadie más reúne, en una comunidad difícil de alcanzar, en un momento específico del customer journey, en una relación histórica con determinadas categorías, en la tienda física, en el contenido o incluso en la capacidad de interpretar lo que está ocurriendo en la vida de un consumidor detrás de una transacción. El first-party data se está convirtiendo progresivamente en la base sobre la que compiten las RMNs, no necesariamente en aquello que las diferencia. Y a medida que medición, formatos, activación e infraestructura se estandaricen, esa distinción será todavía más importante. Para las cientos de Retail y Commerce Media Networks que están apareciendo en todo el mundo, la pregunta de los anunciantes está cambiando. Ya no es simplemente “¿tienes una Retail Media Network?”… cada vez más será: “¿por qué debería elegir la tuya?”.
Puntos clave:
El first-party data deja de ser suficiente como elemento diferencial: medición, activación onsite y offsite, CTV, vídeo o in-store son ya capacidades cada vez más comunes entre las RMNs.
La ventaja competitiva se desplaza hacia activos difíciles de replicar, como audiencias propias, comunidades, contexto de compra, conocimiento de categoría, presencia física, contenido o momentos concretos de la vida del consumidor.
La madurez del Retail Media exige estandarizar la infraestructura sin estandarizar la propuesta: medición e interoperabilidad deben ser comparables, mientras cada RMN necesita demostrar por qué un anunciante debería elegirla frente a otra.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
