10 de octubre: Día Mundial de la Salud Mental. 25 de octubre: Día Internacional del Bienestar en el Trabajo. Ya han pasado los dos, y he visto posts y eventos de todo tipo. Así que ahora, con todo más tranquilo, me apetece hacer una pregunta: ¿Qué pasa después? Y no lo digo acusando a nadie, porque, durante años, yo también colaboré programando charlas o actividades en fechas señaladas. Que, al final, son para eso. Le dan visibilidad a todo aquello a lo que todavía debemos prestarle atención. Pero no podemos caer en este tipo de dinámicas, porque el bienestar, el de verdad, debe ser una decisión de negocio y debe estar integrado en la estrategia de la organización. No hace falta que aparezca en el plan estratégico, pero sí debe ser un eje transversal que mueva, que potencie, que permita todo lo demás.
El problema es que todavía lo seguimos metiendo en el cajón del “después”. Aquello que se hace cuando hay margen, cuando el trimestre ha ido bien, cuando no hay una campaña, cuando lo hablemos. Es decir, casi nunca. Y ahí está el error. Si lo tratamos como un extra, se convierte en lo primero que se recorta cuando las cosas no van bien. Si lo tratamos como estrategia, se convierte en aquello que permite todo lo demás. Porque, pensad en esto (y todos sabemos la respuesta): ¿Quién rinde mejor, una persona agotada que se arrastra por la vida o una persona con energía, con salud mental y con la confianza de que puede decir que no llega a algo sin que se le penalice? No hace falta ser muy listo para ver quién innova, quién detecta el error a tiempo y quién se queda en la empresa, entre otras muchas cosas.
Y aquí quiero hacer un parón, porque, como siempre digo, la felicidad no es una responsabilidad única de la organización. Es algo sistémico, responsabilidad de todas las partes. La empresa debe fomentar espacios seguros, de bienestar y cuidado, que acompañen a las personas, para que puedan ofrecer lo mejor de ellas mismas (y no empeorar su situación personal, que muchas veces ya es suficientemente difícil de por sí).
Y como en uno de mis artículos ya hablé del burnout y de la fatiga digital, hoy quiero ir un poquito antes: cómo hacerlo para que no haga falta llegar ahí.
Cuando hay espacios de seguridad psicológica, también hay menos silencio. Cuando alguien puede levantar la mano, los problemas aparecen antes. Un error detectado un martes puede no tener mucho impacto. El mismo error descubierto en el cierre de mes es una crisis.
Cuando cuidamos del talento, este se queda donde se siente cuidado, y en un sector pequeño como el nuestro, donde todo se sabe, lo que cuentan quienes se van (y quienes se quedan) es tu mejor o tu peor employer branding. Ya sabéis que en el after-work del sector se habla… y mucho.
Cuando permitimos y fomentamos la creatividad, nacen las ideas que de verdad diferencian.
Cuando medimos el burnout y tenemos feedback continuo, se cuida de las personas y se reduce el absentismo.
Y por último, y volviendo a la seguridad psicológica, cuando permitimos espacios seguros se decide más rápido. Un equipo con seguridad psicológica no espera aprobaciones eternas ni esconde dudas. Decide, y escala cuando toca.
Por lo tanto, el bienestar no ralentiza. Lo que hace es eliminar las fricciones y dejar que todo fluya mucho más. Pero el bienestar no es buenismo; y muchas veces se malinterpreta. Cuidar no es no exigir. Cuidar no es evitar las conversaciones difíciles ni poner una alfombra roja a todo. Un entorno sano también tiene límites claros, objetivos ambiciosos y feedback de ese que duele un poquito, pero que te ayuda a ser mejor. La diferencia es que se ofrece con respeto, a tiempo y sabiendo que la persona que lo recibe está en un entorno donde equivocarse es seguro y donde ese feedback, realmente, tiene como objetivo ayudarla.
Humanismo sí. Ingenuidad, no.
Y hay cosas que forman parte del bienestar y en las que no pensamos de entrada, porque nos vamos siempre a los beneficios (que están bien, pero no solucionan las cosas de por sí). Cosas como revisar cargas de trabajo antes de que los equipos se quemen, diseñar equipos que no dependan de una sola persona “imprescindible”, preguntarnos por qué ese equipo encadena entregas sin margen, tener el valor de decirle a un cliente que ese plazo, tal y como está planteado, no es razonable para nadie.
Y sí: nos toca a todos/as.
Como último apunte, no quiero dejar toda la responsabilidad en quien lidera, porque sería injusto, y además incompleto. Desde la dirección y desde People, nos toca crear las condiciones. Pero el sistema no cambia solo porque alguien arriba lo decida. Cambia cuando quien lidera lo decide y quien lo vive, día a día, lo fomenta. Cuando dejamos de presumir de estar saturados como si mereciésemos una medalla. Cuando no contestamos el domingo “para quedarnos tranquilos”. Cuando decimos que no. Cuando pedimos ayuda. Cuando cuidamos de quien tenemos al lado sin olvidarnos de nosotros.
Responsabilidad individual y colectiva. Las dos. Siempre las dos.
Y si queremos empezar, sin esperar al próximo 10 de octubre… ¿Cómo lo hacemos? Tres preguntas, nada más:
¿Hay algún espacio real donde alguien pueda decir “no puedo con esto” sin que se interprete como debilidad?
¿Estamos aceptando alguna exigencia (de un cliente, de un proceso, de nuestra propia cultura) solo porque “siempre se ha hecho así”?
¿Medimos algo más que resultados? ¿Cómo estamos llegando, y no solo si llegamos?
Si la respuesta es sí a alguna, probablemente tenéis algo que celebrar y que no habéis publicado en ningún sitio, porque no hacía falta. Si es no, ya sabéis por dónde empezar…
Por Patricia Iglesias, Chief People & Culture Officer de Tappx & Taproom with techsoulogy
