Retail Media Networks: el "ansiado sueño" de la atribución y la resaca de la operativa

Hay dos tipos de pitches en este sector, los que te prometen KPI’s y los que te prometen futuro. El término RMN (Retail Media Networks) consiguió las dos cosas: “High intent shoppers” y “Closed loop measurement” y de regalo, una tercera que decía “Post-cookie ready”, como si estuviéramos en 2019 y el mundo siguiera creyendo en los powerpoints. Pero luego llega la parte divertida: la realidad, esa en la que el “closed loop” se parece más a un loop cerrado sobre sí mismo, el “high intent” empieza a oler a retargeting caro, y el “post-cookie” termina siendo una excusa elegante para justificar por qué el reporting cambia según quién lo lea, y entonces aparecen los equipos financieros haciendo la única pregunta que realmente importa: “¿Esto es incremental o solo estamos pagando más por lo mismo?” Si te suena, bienvenida al club querida, no hay tarjeta, pero sí resaca.

El pecado original: confundir una plataforma con el poder

Muchos retailers confundieron “montar un stack publicitario” con “tener leverage”, pero no es lo mismo. El leverage real no vive en el UI, ni en el self-service, ni en un nombre cool del producto, sino en el activo que el retailer ya tenía antes de contratar a medio equipo de ingeniería: datos de compra first-party y señales de demanda. Esto era lo difícil de copiar, por escaso y valioso. El problema es que el sector, en su infinita capacidad para repetir errores, intentó convertir a cada retailer en un mini walled garden. El resultado es casi inevitable: fragmentación de presupuestos, ejecución desigual, alcance limitado y una operativa que se come el margen antes de que el ROAS llegue al Excel. Y aquí os descubro algo que se suele esconder debajo de las alfombras: “construir plataforma” no solo cuesta dinero, cuesta foco, roadmap, soporte, QA, compliance, ventas… y cuesta explicar al mercado por qué tu sistema es “diferente” cuando, desde el punto de vista de una marca, lo único que se multiplica son los logins, los píxeles, los dashboards y las reuniones de onboarding. En otras palabras: cuesta exactamente lo que muchas marcas ya no están dispuestas a pagar.

Cuando subes el Ad Spend y el performance se rompe

Otra idea central de este tema y quizá la que más duele cuando estás delante del cliente es “¿por qué se hunde el rendimiento cuando escalamos?” Ese momento en el que el plan parecía sólido y de repente el gráfico decide que hoy no trabaja: es el tipo de pregunta que separa el marketing del negocio, porque obliga a hablar de mecánica, no de storytelling. Si el rendimiento cae rápido, normalmente no es porque el equipo sea tonto, sino porque el sistema tiene límites estructurales: inventario finito, audiencias pequeñas, modelos de optimización con menos señales y un entorno donde el aprendizaje no tiene la misma profundidad que en sistemas que llevan años entrenando con billones de eventos. Hay stacks aislados con alcance limitado y optimización “correcta”, pero no del nivel “world class” que el mercado asume cuando piensa en plataformas a escala. Y entonces llega la segunda parte: la medición, porque no basta con entregar, hay que demostrar impacto, pero cuando la medición “solo tiene sentido si entrecierras los ojos”, no es un insulto: es una descripción de lo que pasa cuando intentas vender causalidad con correlaciones bonitas. Aquí es donde el relato de Retail Media chocó con el adulto en la sala: el departamento financiero; ni el CMO, ni el brand lead, ni el performance manager que vive feliz con su Excel… Finanzas, ese equipo que no quiere “casos”, quiere respuestas, incrementalidad, no atribución complaciente, margen, no solo ROAS… canibalización, no “lift” de presentación. Y sí, a veces el diagnóstico es el que nadie quiere asumir porque estropea la fiesta: “esto parece retargeting caro”, o en versión más diplomática “esto podría estar capturando demanda existente”, es la pregunta que más se repite cuando los presupuestos se aprietan y el dinero deja de flotar por inercia.

El dinero tiene gravedad y la gravedad vive donde hay aprendizaje

Se nos ocurre proponer una salida que aunque suena obvia… molesta. En vez de obligar a las marcas a aprender otro buying system, algunos retailers están empezando a rutear señal e inventario hacia plataformas que ya tienen escala, liquidez y optimización, con Google y Meta como ejemplos evidentes en el propio planteamiento. Aquí la frase clave es “distribution beats duplication” y no como poesía sino como economía de sistemas. Si hay un lugar donde el dinero “aprende”, el dinero tiende a quedarse, porque cada euro adicional mejora el modelo, reduce el coste marginal de optimización y aumenta la eficiencia. Es lo que podemos llamar “gravity”: el presupuesto fluye hacia sistemas que aprenden, escalan y prueban impacto, lo demás con el tiempo, acaba siendo “una línea bajo revisión”. Lo interesante es que esta tesis no dice que las “RMN sean malas”, sino que las RMN como “mini plataformas” son tan solo una estrategia frágil si compites contra plataformas que ya tienen el músculo industrial. Y al mismo tiempo, las RMN como “proveedor de señal” pueden ser una estrategia potente si aceptas que tu ventaja no es el Ad Server sino el dato y la proximidad a la compra. Esa aceptación es difícil por una razón humana: el ego corporativo. Hay comités que prefieren “tener plataforma” aunque no sea rentable, porque suena a poder y hay muchos incentivos internos que empujan a “construir” antes que a “integrar”. Construir da titulares, fotos y roadmaps. Integrar da resultados… pero nadie te aplaude por enchufar bien un conector y no romper nada.

“Cuando esto funciona, ganamos todos”… sí, pero la letra pequeña manda

Si el retailer distribuye su señal en plataformas grandes, ganan marcas, ganan retailers y el dinero se mueve más rápido hacia donde el performance compone. Suena perfecto, genial en teoría, messy en la práctica. ¿Dónde se ensucia? En lo de siempre: ownership, compliance, gobernanza de datos y modelos de atribución. ¿Quién “posee” el usuario y qué significa “compartir” datos sin “ceder” datos? En CRM y loyalty hay verdades incómodas: el retailer ha construido un activo (su relación) y el anunciante quiere activarlo sin pagarle la factura completa del programa de fidelización, pero no hay solución fácil porque no es un problema técnico; es un problema de incentivos. El equipo de compliance de un retailer puede ver “enrutar señal a plataformas externas” como un riesgo reputacional o regulatorio, aunque el planteamiento sea privacy-safe. Y el equipo comercial puede ver “partner aggressively” como una renuncia a margen o control, aunque sea una vía para escalar ingresos más rápido. La estrategia, aquí, no se decide en el deck de producto sino en la política interna. Aun así si un retailer pretende externalizar las plataforma, debe asumir que compite en ingeniería, delivery, optimización, enriquecimiento de señal y modelado predictivo contra organizaciones cuyo core es exactamente ese: “0% chance” de que la mayoría de las RMNs tenga mejores algoritmos de entrega o modelos predictivos que los grandes sistemas de compra.

El verdadero test de madurez: ¿cuándo deja de tener sentido seguir construyendo?

“¿Cuál es la señal más clara de que un retailer debería asociarse en vez de seguir construyendo?” La respuesta es sencilla: cuando el retorno se aplana y el coste de operar el sistema supera el beneficio. Esta es la señal que nadie quiere presentar en los comités porque parece una derrota aunque en realidad es gestión, porque hay un momento en el que el coste de mantener un stack propio no es solo CAPEX, es el coste de oportunidad de no estar monetizando tu señal donde el mercado ya tiene liquidez. Y aquí vuelvo a lo que se suele comentar en los cafés de los eventos (con media sonrisa): algunas RMNs se diseñaron como “money shredders” de trade y fees. Esta frase es una percepción y mis percepciones se convierten en preguntas, y cuando se repiten mis preguntas se convierten en recortes. La parte que me interesa y con un optimismo prudente, es la siguiente: los “buenos” (los que entiendan el tamaño real de la oportunidad) pueden dejar de “pisar euros por recoger céntimos” si se enfocan en lo que de verdad tienen: señales de compra, contexto de demanda, y capacidad de activar esa señal en sistemas que ya escalan.

Menos walled gardens, más señales útiles y menos fricción

No me malinterpretéis, el Retail Media no desaparece, lo que está en discusión es el formato organizativo de su ambición. Mi texto plantea un futuro donde los ganadores no son los que intentan construir otro imperio tecnológico, sino los retailers que aceptan que la distribución gana, y que la forma más rápida de monetizar señal no siempre pasa por obligar a las marcas a aprender otro stack. La buena noticia es que este debate por fin se está moviendo del “pitch” a la “P&L”, y cuando eso ocurre, el sector madura rápido. La ironía es que quizá el gran salto del Retail Media no sea una nueva plataforma, sino una decisión más humilde y más inteligente: enchufar la señal donde el dinero ya aprende, y cobrar por aportar algo que nadie más puede fabricar con la misma proximidad a la compra. Si esto se hace bien, habrá menos ruido, menos operativa inútil, más eficiencia real y, sobre todo, menos pesadillas y para una industria que vive a base de promesas, sería refrescante que la próxima gran ola se construyera sobre algo más sólido: resultados que aguantan una revisión seria.

Puntos clave:

• Las RMNs prometieron intención y closed-loop, pero muchas marcas se han encontrado con stacks aislados, escala limitada y medición frágil cuando el spend sube.

• El activo del retailer no es “la plataforma”, sino la señal de compra; por eso “distribution beats duplication” cuando se integra esa señal en sistemas con liquidez y aprendizaje

• El cambio real llegará cuando el debate pase del pitch al P&L: menos fricción operativa, más gobernanza de datos y más foco en incrementalidad.

Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.