‘¿Qué le está pasando a WPP? El declive de un gigante publicitario en la era de la disrupción’, por Daniel Casal

Durante décadas, WPP fue sinónimo de poder en el mundo de la publicidad. Fundado por Sir Martin Sorrell, se convirtió en el mayor holding publicitario del planeta gracias a una agresiva estrategia de adquisiciones, una cartera global de clientes y marcas icónicas como Ogilvy, JWT o Mindshare. Pero hoy, ese gigante atraviesa una crisis profunda. Las acciones se han desplomado, los ingresos caen, los clientes se marchan y el liderazgo se tambalea. ¿Qué ha pasado? ¿Cómo ha pasado? Y sobre todo, ¿puede cambiar? 

La salida de Mark Read como CEO en julio de 2025 ha sido el símbolo más evidente de que las cosas no van bien. Read llegó en 2018 tras la abrupta salida de Sorrell, y heredó una compañía fragmentada, con exceso de marcas, alto endeudamiento y estructuras pesadas. Durante su mandato hizo lo que muchos consideraron los deberes: fusionó agencias, vendió activos como Kantar, simplificó estructuras y redujo deuda. Pero en paralelo, WPP perdió terreno. Sus ingresos cayeron, la acción perdió casi la mitad de su valor, y la compañía pasó de ser número uno mundial a verse superada por Publicis, y pronto quizá también por el nuevo grupo que surgirá de la fusión entre Omnicom e Interpublic. 

La gota que colmó el vaso fue el último profit warning: WPP avisó que sus ingresos orgánicos en 2025 caerán entre un 3% y un 5%, cuando ya venían planos desde hacía años. Además, advirtió que su  margen operativo se reducirá. La explicación oficial es clara: menos contratos nuevos, pérdida de cuentas clave como Mars, Coca-Cola o Paramount, y una desaceleración del negocio en mercados como Estados Unidos o China. Pero la lectura de fondo es más preocupante: WPP no ha logrado adaptarse a tiempo a los grandes cambios que están transformando la industria. 

Mientras Publicis apostaba por unificar su estructura, incorporar tecnología, y construir un ecosistema basado en first-party data (gracias a adquisiciones como Epsilon o Sapient), WPP desinvertía en  áreas clave como la analítica (vendió Kantar) y se mantenía anclada en un modelo más tradicional, centrado en la publicidad clásica y la compra de medios. Y mientras otros holdings se integraban  verticalmente para ofrecer soluciones completas de transformación digital, WPP seguía operando con demasiados silos, con marcas solapadas, y sin una propuesta clara y diferenciada. 

A todo esto se sumó la revolución de la inteligencia artificial, que ha llegado a la publicidad con fuerza. Plataformas como Meta o Google ya permiten a los anunciantes crear campañas con IA generativa sin necesidad de agencias. Y aunque WPP ha lanzado su propia plataforma interna, WPP Open, el consenso del mercado es que va tarde. Sus competidores ya la superan en capacidades tecnológicas, agilidad operativa y narrativa comercial. 

El mercado ha castigado duramente esta desconexión. La caída del valor bursátil ha sido tan fuerte que algunos analistas ya hablan de WPP como una compañía vulnerable a una posible OPA. Incluso ha habido advertencias de agencias de rating sobre una posible rebaja de calificación. La confianza de los inversores está por los suelos, y la moral interna también se resiente tras años de reestructuraciones, fusiones y salidas. 

En este contexto, la llegada de Cindy Rose como nueva CEO marca un punto de inflexión. Rose viene de Microsoft, conoce bien la disrupción digital y ha liderado procesos de transformación en sectores complejos. Además, ya era consejera de WPP y lideraba la comisión que escuchaba la voz de los empleados. Su perfil combina visión tecnológica, sensibilidad organizativa y autoridad ejecutiva. Es, sobre todo, una apuesta por el cambio. 

¿Qué puede hacer Rose para revertir la situación? No hay recetas mágicas, pero sí prioridades claras: simplificar aún más la estructura, redefinir la propuesta de valor con foco en tecnología y datos,  recuperar clientes perdidos y volver a crecer en EE. UU., su mercado más importante. También deberá abordar con decisión la integración de la inteligencia artificial en todos los procesos, desde la creatividad hasta la compra de medios. Y deberá hacerlo rápido, porque los mercados no concederán mucho margen. 

La paradoja es que WPP sigue teniendo activos valiosos: una enorme base de clientes globales, una reputación creativa envidiable y marcas históricas. Pero necesita reencontrarse con su tiempo. Ya no basta con ser el más grande. En el mundo actual, hay que ser el más ágil, el más conectado, el más útil para los clientes. Y eso implica repensar no solo el modelo de negocio, sino la cultura organizativa y la visión estratégica. 

WPP está en una encrucijada. Puede convertirse en un caso de reinvención exitosa si logra aprovechar su escala para transformarse en un grupo moderno, abierto y tecnológico. O puede seguir perdiendo relevancia hasta convertirse en una sombra de lo que fue. El futuro dependerá, en gran medida, de lo que Cindy Rose y su equipo consigan en los próximos 12-18 meses. Y será, sin duda, uno de los casos empresariales más interesantes a seguir en esta industria.

Daniel Casal, Managing Partner de Bud Advisors