‘Líderes: ¿somos conscientes de nuestro impacto?’, por Patricia Iglesias
¿Somos conscientes del campo de fuerza que generamos a nuestro alrededor? Porque l@s líderes (lo queramos o no) creamos un campo.
Con lo que hacemos cada día. Con cómo respondemos (o no respondemos). Con cómo gestionamos un conflicto. Con cómo reaccionamos cuando alguien se equivoca. Con cómo miramos y acompañamos a las personas de nuestro equipo.
Y ese campo, invisible pero real, lo impregna todo.
Define cómo se comunica el equipo. Cómo se toman las decisiones. Cómo se gestiona el error. Si hay o no hay conversaciones honestas. Si la gente dice lo que piensa o lo que cree que quieres escuchar. Si generamos ambientes de seguridad psicológica o si propagamos el miedo.
Las dinámicas internas de una organización no son accidentales. Son el reflejo de su liderazgo.
El problema de liderar en piloto automático
En muchas organizaciones se preguntan por qué hay tanto ruido interno, por qué los equipos no colaboran bien, por qué la gente no habla en las reuniones o por qué hay una rotación tan alta.
Y la respuesta casi siempre tiene que ver con cómo se está liderando. No con mala voluntad. Generalmente con muy buena intención. Pero en piloto automático.
Un@ líder que llega tarde a las reuniones de forma sistemática no solo llega tarde. Está diciendo, sin palabras, que su tiempo vale más que el del resto. Y el equipo lo aprende. Lo normaliza. Lo replica.
Un@ líder que nunca reconoce un error públicamente no solo protege su imagen. Está creando una cultura donde equivocarse tiene un coste. Y entonces la gente deja de arriesgar, deja de proponer, deja de ser honesta. Hace exactamente lo mismo que ve. Y no se generan espacios seguros.
Un@ líder que dice "mi puerta está siempre abierta" pero mira el móvil durante los 1to1 no está gestionando personas. Está haciendo teatro. Y el equipo nota la diferencia, aunque no lo verbalice.
El problema no es la intención. El problema es la inconsciencia.
Lo sistémico que no vemos
Esto es lo que más me fascina (y me preocupa) del liderazgo: su impacto es sistémico. No actúa en momentos puntuales. Se acumula. Se sedimenta. Se convierte en norma implícita.
Si el liderazgo interrumpe constantemente en las reuniones, el equipo aprende que la jerarquía habla y los demás escuchan. Si el liderazgo evita los conflictos, el equipo aprende que los problemas no se nombran, se rodean. Si el liderazgo solo reconoce a quien produce más, el equipo aprende que el valor está en el rendimiento, no en la persona.
Estas normas no escritas moldean cómo se relaciona la gente, cómo toma decisiones, cómo gestiona la presión.
La cultura organizativa se construye (y se destruye) en los micro-comportamientos del día a día.
Y la responsabilidad de eso, en buena parte, recae en quienes lideran (y en lo que se permite desde la organización).
Lo que sí podemos cambiar
Quiero aclarar que no hablo de esto para cargar más la mochila de quienes ya lideran con muchísima presión encima.
Hablo de ello porque creo que la consciencia es el primer paso real hacia el cambio. Y también porque me parece importante nombrar que el liderazgo tiene una responsabilidad que va mucho más allá de los resultados económicos, aunque se nos presione, aunque parezca el foco principal.
Liderar bien significa preguntarse, con regularidad y con honestidad, qué tipo de dinámicas se están generando. Con curiosidad. Con voluntad de ajustar. ¿Cómo se comporta mi equipo cuando yo no estoy? ¿Con qué libertad hablan en las reuniones? ¿Cómo se gestionan los errores cuando ocurren? ¿Hay conversaciones honestas o hay mucho silencio?
Y no, no se trata de ser perfect@s. Se trata de ser coherentes. De alinear lo que decimos con lo que hacemos. De entender que el equipo no nos escucha tanto como nos observa.
Porque las personas aprenden por modelaje, no por discurso.
Por Patricia Iglesias, Chief People & Culture Office de Techsoulogy
