Orquestación, el verdadero cuello de botella del retail media
En 2025, el retail media ha dejado de ser una anécdota en las presentaciones para convertirse en uno de los grandes centros de gravedad del mercado. Las estimaciones sitúan la inversión global en más de 150.000 millones de dólares en 2024 y creciendo a doble dígito, con previsiones de que los ingresos de retail media superen a la televisión lineal a nivel mundial en 2025.
En paralelo, el número de Retail Media Networks (RMNs) se ha disparado: distintos análisis hablan ya de más de 200–250 redes activas en todo el mundo, todas intentando capturar el mismo presupuesto de las mismas marcas.
El resultado es previsible: cada retailer monta “su” network con “su” taxonomía, “su” modelo de reporting y “sus” formatos. Por otro lado, cada marca construye sus propios Joint Business Plans (JBP) con cada uno de ellos y cada agencia intenta normalizar todo esto con Excel, plantillas y goodwill humano.
El discurso oficial habla de “oportunidad”, mientras que el día a día, habla de “orquestación”: hacer que algo parecido a un plan de medios y de trade tenga coherencia cuando, solo en un país, puedes un montón de redes compitiendo por ser “la prioridad” de cada CPG.
Dos pistas a la vez: plumbing y colaboración
La definición más útil de orquestación en retail la resumía así Drew Cashmore en una conversación reciente: en cualquier retailer serio, corren dos pistas en paralelo:
Por un lado, lo que llamaríamos plumbing o cómo conectas los sistemas que ordenan, sirven y miden la publicidad.
Ad Server, OMS, sistemas de stock, CRM, data warehouse, clean room, API con las plataformas de activación…
Onsite, offsite, in-store, CTV, audio, app, tarjeta de fidelización… todo ello atado a un SKU y a un ticket de compra.
Por otro lado, colaboración o cómo consigues que marcas y retailers trabajen juntos para hacer crecer categoría y marca al mismo tiempo: JBP serios que hablen de ventas incrementales, no solo de “X millones en inversión” y equipos de merchandising, marketing y retail media sentados sobre el mismo briefing, no en tres salas distintas.
Cuando una de las dos pistas falla, lo que llamamos “retail media” se convierte en otra línea de P&L defendiendo su trozo de pastel, pero no en un sistema que genere crecimiento real.
Trade, shopper y retail media: no es una guerra, es un problema de diseño
El debate “¿trade se está comiendo al retail media o al revés?” se ha convertido en conversación recurrente entre directores de marketing y de ventas. Por un lado, quienes defienden que retail media está “comiéndose” el trade marketing: presupuestos que antes se invertían en cabeceras, folletos, descuentos en lineal o co-op pasan a banners, sponsored products y CTV en manos del retailer. Por otro, quienes observan lo contrario: trade simplemente ha cambiado de forma y ahora se llama retail media, pero la lógica sigue siendo la misma JBP de siempre con otra capa de terminología.
La lectura es que no hay ganador posible en este debate, porque la pregunta está mal formulada. Trade, shopper y retail media no son tres guerras; son tres lenguajes que intentan capturar la misma realidad: ¿Cuánto invierto en este retailer? ¿Qué parte va a precio/promoción, qué parte a visibilidad en canal, qué parte a medios dirigidos a la audiencia de ese retailer? ¿Y cómo mido si he crecido la categoría o solo he robado cuota al competidor del lineal de al lado?
Cuando los presupuestos de trade y retail media se gestionan como P&L competidoras, como describía Mark Williamson en el contexto de CostCo, el resultado es un sistema que optimiza su Excel, pero no la experiencia del comprador ni el valor total de la relación marca–retailer.
Agencias: del “soporte retail media” al problema operativo estructural
La teoría dice que las agencias están en una posición privilegiada para resolver esta fragmentación: conocen a las marcas, tienen equipos de medios y de shopper, y se sientan en suficientes mesas como para ver patrones, pero la práctica es menos glamurosa: cada retailer trae su RMN con interfaz propia, reglas propias, reporting propio. cada grupo de compras del anunciante tiene compromisos y JBPs distintos y cada plataforma (DSP, social, CTV, etc.) quiere ser “la capa” donde se integre todo.
Sin “sistemas de soporte” reales para normalizar retail media entre retailers, como señalaba Brian Monahan en un artículo de adweek.com en relación con las necesidades de las grandes agencias, el rol de la agencia se degrada a traductor y consolidador de Excels: muy lejos de la promesa de “arquitecto del crecimiento”.
El problema no es solo de interfaz, es de modelo operativo: ¿Quién manda cuando el plan de retail media contradice el plan de marca? ¿Quién decide cuando los KPIs de la RMN (ROAS, ventas en retailer) chocan con los KPIs de equity de marca? ¿Qué pasa cuando el retailer exige compromiso multianual y la marca quiere flexibilidad mensual?
Esto no se arregla con otro dashboard, sino tocando organigramas, incentivos y procesos, es decir con orquestación en serio.
Orquestación también es identidad: utilidad, datos y nuevos “surfaces”
Hay un punto del debate que suele quedar escondido, y que Scott Howe, CEO de LiveRamp, ilustra en alguna de sus presentaciones con el caso de Starbucks y el pedido a través del móvil: cuando conectas utilidad real para el usuario con identidad persistente y capacidad de activación publicitaria, abres superficies de retail media que no existían. No estamos hablando solo de un banner en la web del retailer, sino de la App donde pides, pagas y recoges, la pantalla del kiosco o del punto de venta físico, el email de confirmación e incluso el out-of-home digital dentro de la tienda, cuyo inventario también empieza a entrar en la lógica de las RMNs.
Sin un sistema de identidad sólido y privacy-safe, determinista cuando es posible, bien gobernado cuando no, esa orquestación es inviable ya que no puedes unificar medición, no puedes evitar la doble contabilidad entre trade, retail media y paid media clásico y no puedes demostrar incrementalidad frente a “halo” o simple redistribución de ventas.
La consecuencia es obvia: la batalla por la orquestación es también la batalla por la identidad, y ahí entran tanto los propios retailers como terceros especializados en conectar puntos de contacto sin romper la privacidad ni la confianza del usuario.
“Two in a box”: fusionar conversaciones, no P&L
Bobby Watts, en el contexto de Ahold Delhaize, ha descrito un modelo que merece más atención de la que recibe: el enfoque “two-in-a-box”.
La idea no es fusionar decisiones, sino fusionar conversaciones. ¿Cómo se traduce esto? En sentar en la misma mesa a merchants, marketing de marca y equipos de retail media sobre el mismo briefing y la misma foto de datos, en discutir juntos, qué parte del plan va a surtido, a precio, a promoción, a contenidos, a medios y a activaciones en canal y en acordar, antes de lanzar nada, qué se considera éxito: ¿crecimiento de categoría? ¿penetración de hogares? ¿share dentro del retailer? ¿ROI conjunto?
En otras palabras, orquestación no es que alguien “mande más”, sino que nadie juegue con un Excel distinto. En muchos retailers, trade, shopper y retail media siguen operando como pequeñas repúblicas independientes cada una con su verdad, su forecast y su narrativa. Hasta que eso no se rompa, cualquier discurso de “full-funnel, omnicanal, 360º” seguirá siendo más PowerPoint que realidad.
Orquestación en AdTech: del “stack” al sistema operativo
En el plano tecnológico, la palabra orquestación se ha convertido en comodín para justificar casi cualquier producto: desde un simple “planner” hasta un CDP con esteroides. Si limpiamos el humo, la orquestación tecnológica en retail media debería significar cuatro cosas muy concretas:
Unificación de catálogo y señales
Un mismo lenguaje para referirse a productos, categorías, tiendas, audiencias y eventos de compra.
Capacidad de leer y activar esa taxonomía en onsite, offsite e in-store.
Coordinación de Ad Server y OMS
No tiene sentido vender una impresión que no puedes abastecer en lineal o en stock online.
Tampoco tiene sentido lanzar una promoción donde el sistema de pedidos, logística y atención al cliente no está preparado para el aumento de demanda.
Medición integrada de outcomes
No solo clicks y VTR, sino ventas, margen, rotación de inventario, crecimiento de categoría.
Y, sobre todo, distinguir entre ventas desplazadas dentro del retailer y ventas realmente incrementales.
Interoperabilidad con el exterior
Las marcas no van a renunciar a sus propias herramientas de medición y atribución.
Las agencias no van a aceptar 20 interfaces propietarias sin una forma razonable de normalizar datos.
La verdadera “plataforma de orquestación” no es la que promete dashboards más bonitos, sino la que es capaz de hacer de conector entre todas esas piezas, todo lo demás es branding.
Europa y España: un problema que llega con retraso, no que desaparece
En Europa, el retail media está creciendo casi cuatro veces más rápido que el mercado digital total, con previsiones de superar los 30.000 millones de euros en 2028 solo en la región. España no es una excepción: los principales retailers ya tienen o están montando sus propias RMNs, y los grandes anunciantes empiezan a repartir gasto entre comercio, medios y retail media como si fueran vasos comunicantes. La pregunta no es si llegaremos al mismo nivel de complejidad que Estados Unidos, sino cuántos años tardaremos y quién se habrá preparado de verdad para la orquestación cuando ese momento llegue.
Los retailers que se vean solo como “soportes publicitarios” acabarán compitiendo por CPMs con players que les sacan diez cuerpos en escala.
Las marcas que sigan negociando trade, shopper y retail media como si fueran mundos distintos seguirán perdiendo visión de conjunto.
Las agencias que no construyan capacidades reales de orquestación (datos, identidad, medición, change management) se quedarán en el rol de “gestores de RMNs”.
Orquestación no es una feature, es una decisión de poder
La frase más honesta que he escuchado sobre el tema en los últimos meses es esta: “Orchestration isn’t a workflow or a tool. It’s the connective tissue between merchants, marketers, retail media teams, agencies, and the platforms in between. Not merging decisions — just finally merging the conversations”.
Traducido al idioma de las estructuras de poder: orquestar es aceptar que no puedes ganar solo con tu silo. Que trade no puede ganar contra retail media, que retail media no puede ganar contra brand, que ningún network va a ganar contra todos los demás a la vez y que la única forma de crear valor sostenido es sentarse a diseñar el sistema como un todo, no como un mosaico de intereses departamentales.
Mientras el mercado siga tratando retail media como “una línea de negocio más”, la orquestación seguirá siendo un podcast interesante y un slide en las conferencias. El día que los organigramas y las P&L empiecen a reorganizarse alrededor de esa palabra, sabremos que el sector se ha tomado en serio su propia narrativa.
Hasta entonces, conviene recordar que, en esta industria, lo que no está orquestado, está en conflicto, y el conflicto, tarde o temprano, se paga en márgenes.
Puntos clave:
La explosión de retail media no es solo una cuestión de nuevos formatos o nuevas redes, sino de fragmentación extrema: más de 200 RMNs compitiendo por el mismo presupuesto y muy pocas conversaciones integradas entre trade, shopper y medios.
La verdadera orquestación ocurre en dos planos: el plumbing (ad server, OMS, identidad, medición) y la colaboración (JBP, P&L compartidos, equipos de merchants, marketing y retail media trabajando sobre el mismo briefing); mientras estas dos pistas no estén alineadas, el sistema seguirá optimizando Excels, no crecimiento real.
Orquestación no es un producto ni un workflow, sino una decisión de diseño de poder: quién se sienta en la mesa, qué datos se comparten, qué métricas mandan y cómo se conectan retailers, marcas, agencias y plataformas para que el retail media sea algo más que un nuevo peaje en la cadena de valor.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
