Dentsu y el “activo imposible”: cuando el mercado te dice que no te compra el modelo
Hay titulares que aunque vengan envueltos en drama, te obligan a mirar la P&L de otra manera. La historia que circula de Dentsu sobre un intento de venta de su negocio internacional que se enfría o se complica hasta rozar el colapso, es una de esas y no porque Dentsu sea especial, sino porque es representativa: si el mercado mira un negocio publicitario grande, con miles de empleados, presencia global y “capabilities” y concluye que es demasiado difícil de enderezar, lo que está señalando no es un problema de ejecución puntual, está señalando una tesis: que el retorno futuro de ese modelo no compensa el riesgo y el esfuerzo. Y ahí es donde el sector debería dejar de hacer una lectura moral: no es “lo han hecho mal”, es “lo que hacían bien ya no vale lo mismo”.
Durante décadas, las grandes agencias se construyeron como se construye una industria pesada: agregación de clientes, agregación de talento, agregación de servicios. El argumento era elegante: al hacerte grande, negocias mejor, estandarizas procesos, repartes costes fijos y conviertes el caos del marketing en una cadena de montaje rentable. Esa lógica funcionó mientras había escasez real que escalar: escasez de talento especializado, escasez de conocimiento operativo, escasez de acceso a medios, escasez de infraestructura tecnológica…
La tesis incómoda, y aquí conviene bajar el volumen del hype y subir el de contabilidad, es que la IA empieza a comerse precisamente lo que el modelo industrial convirtió en una ventaja: la ejecución “repetible”. Si el mercado percibe que redactar un briefing, prototipar conceptos, versionar creatividades, preparar decks, extraer insights básicos e incluso automatizar partes del troubleshooting y la optimización, tenderá a abaratarse radicalmente, entonces la “excusa” de tener un ejército de personas haciendo bien esas tareas pierde valor financiero y no porque esas tareas desaparezcan, sino porque su precio, su diferenciación y su poder de fijación de margen se erosionan.
Aquí suele aparecer el contraargumento cómodo: “pero siempre hará falta estrategia”. Cierto, pero la pregunta a hacerse es otra: ¿cuánta estrategia compra un cliente cuando la parte ejecutiva ya no justifica el tamaño del proveedor? Porque el gran truco histórico del sector fue empaquetar pensamiento y ejecución en una misma factura y repartir el valor de forma asimétrica: muchas horas de profesionales junior para sostener un relato “senior”. Cuando la ejecución baja de coste, el cliente renegocia el paquete y cuando eso pasa, la agencia descubre que su estructura de costes era en parte un artefacto de otra época.
El efecto secundario más delicado no es creativo, es comercial. El “time & materials” a gran escala siempre ha tenido una patología: crecer por volumen aunque el margen se degrade, porque el negocio está diseñado para optimizar utilización y ocupación, no necesariamente rentabilidad económica por cuenta. En los buenos años esto se tapa con crecimiento orgánico, con inflación de fees o con “scope creep” natural. En un mercado donde el crecimiento se desacelera y el CFO del cliente se sienta en la mesa, ese mecanismo se convierte en una trituradora de margen y entonces el comprador potencial, especialmente si piensa como private equity, no ve una compañía, ve una reestructuración.
De hecho, incluso antes de este rumor de 2026, ya se hablaba de movimientos de cartera en Dentsu: en 2025 se publicó que la empresa estaba explorando opciones sobre su negocio internacional y había pedido a algunos bancos sondear un posible interés del mercado. Ese contexto es importante porque revela un patrón: no es una idea improvisada, es una búsqueda de una salida o de una reconfiguración estratégica ante un mercado que ya venía tensionado.
El segundo punto que el sector tiende a esquivar es que la “escala” se está volviendo ambigua. En los Publishers la escala sigue importando porque el inventario premium es finito, la atención es finita y la negociación sigue siendo un deporte de riesgo. Pero en operaciones, escala puede ser lo contrario de una ventaja si la tecnología reduce el coste marginal de ejecutar y aumenta el coste de coordinar. En otras palabras, cuando la IA hace barato producir, lo caro pasa a ser gobernar: gobernar calidad, gobernar coherencia, gobernar riesgo reputacional, gobernar datos, gobernar compliance, gobernar consistencia de marca en cien mercados y veinte partners... Las grandes estructuras se diseñaron para producir, el nuevo mercado penaliza la burocracia de coordinación.
Por eso el debate no es si la “IA mata a las agencias” sino si la “IA mata los procesos indiferenciados” y este matiz lo cambia todo porque, si lo que muere es lo indiferenciado, lo que gana valor es lo que no se copia: el criterio, el gusto, la capacidad de saber decir “no” o la responsabilidad real sobre el negocio del cliente. Lo que antes era un discurso de consultoría, ahora es una necesidad económica. Un comprador no paga por un organigrama, paga por una máquina de generación de margen y si el margen estaba soportado por ejecución a escala y la ejecución se abarata, el comprador exige un modelo nuevo: menos personas, más seniority, fees más ligados a outcomes y una arquitectura de producto que convierta servicios en activos repetibles sin depender de inflar equipos.
En este punto conviene meter en la ecuación un tercer actor que en 2026 ya no es decorativo: las agencias competidoras que sí han convertido datos, producto y distribución en ventaja. Cuando una agencia compite contra otra agencia, el partido se juega en torno al talento y al precio, pero cuando compite contra un ecosistema con First-Party Data, inventario propio, capa de medición cerrada y capacidades de activación integradas, el partido se juega en integración y en prueba de incrementalidad. Y ahí muchas agencias siguen intentando ganar con la herramienta equivocada: más estructura, más capas, más reporting. Esta tesis del “hagámonos más grandes” suena tranquilizadora, pero en mercados donde el coste de la complejidad ya era el impuesto oculto, hacerse más grande puede ser sumar complejidad al cuadrado.
¿Significa esto que una gran agencia es “incomprable”? No necesariamente, pero sí sugiere que el mercado está separando, con más crudeza que antes, las partes defendibles de las partes inerciales. Y ahí aparece un camino que, curiosamente, se parece más a un playbook de private equity que a un playbook de agencia: identificar unidades con margen real y ventaja clara, aislarlas del lastre, redefinir la relación con el cliente para capturar valor (no horas) y usar la IA no como recorte cosmético sino como rediseño operativo. No es una “transformación digital” con pósteres en el pasillo sino cirugía de modelo de negocio. La ironía es que, en muchos casos, el sector sabe exactamente qué tiene que hacer, pero no quiere pagar el coste político de hacerlo. Salir de clientes no rentables, romper estructuras internas, cambiar incentivos, reducir capas… en definitiva, aceptar que parte del negocio era “revenue” pero no era “valor” y que el problema no era técnico sino cultural. La IA no te obliga a ser mejor pero te quita el colchón de seguir igual.
Esto no es el fin de la industria, es el fin de una comodidad. Las agencias no van a desaparecer porque los anunciantes no quieren operar un ecosistema caótico por sí solos y porque la creatividad y la estrategia siguen siendo diferenciales cuando están conectadas a negocio. Lo que sí va a desaparecer es la pretensión de que el tamaño, por sí mismo, es sinónimo de valor. En los próximos años, la reputación no la va a dar el organigrama, sino la capacidad de tomar buenas decisiones y hacerse responsable de ellas. La IA abarata la ejecución y por lo tanto, revaloriza el juicio y el juicio por definición, no escala como un proceso, se cultiva, se entrena y se paga.
Si el rumor sobre Dentsu sirve para algo, es para obligarnos a leer el mercado sin romanticismos: cuando un activo tan grande no encuentra comprador, el mercado no está discutiendo su pasado, está descontando su futuro. La buena noticia es que el futuro aún se puede construir, pero no con las mismas palancas. A partir de aquí el sector tendrá que elegir si seguir vendiendo eficiencia como si fuera escasa, o empezar a vender criterio como si fuera lo único que queda.
Puntos clave:
La conversación alrededor de la venta de Dentsu no va solo de una operación corporativa, es una señal de que el mercado está revalorizando a la baja los modelos basados en escala de headcount y proceso cuando la IA convierte ejecución repetible en commodity.
El riesgo no es “la IA mata agencias”, sino que mata el proceso indiferenciado: lo que se paga en el futuro es criterio, seniority, responsabilidad sobre outcomes y una operativa rediseñada, no horas.
La salida no es “ser más grande”, sino ser más defendible: separar lo que genera margen real, cambiar incentivos y usar IA como rediseño del modelo, no como recorte superficial.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
