Las marcas se enfrentan al reto de adaptar sus organizaciones a la madurez del retail media
El retail media ha alcanzado una nueva etapa de madurez. Las marcas consideran ya este canal una pieza esencial de su estrategia de marketing y cuentan con un acceso cada vez mayor a datos de retailers, plataformas y herramientas de medición. Sin embargo, el principal obstáculo para que continúe creciendo podría no estar en la tecnología o en los medios, sino en la forma en la que las organizaciones gestionan este ecosistema. La expansión del retail media está poniendo de manifiesto las limitaciones de unas estructuras organizativas diseñadas para un recorrido del consumidor mucho menos conectado. El retail media no ha creado los silos del marketing, pero sí los ha hecho medibles, al permitir conectar señales procedentes de la exposición publicitaria con la búsqueda en retailers y, en determinados casos, con la compra.
El customer journey se ha unificado, pero los organigramas de las compañías no han evolucionado al mismo ritmo. Los consumidores no experimentan las marcas en función de las estructuras internas de las empresas: pueden pasar de la televisión conectada a las redes sociales, de las aplicaciones de retailers a los sitios de comercio electrónico y, finalmente, a una tienda física. En muchas organizaciones, sin embargo, la responsabilidad sobre ese recorrido continúa fragmentada. En una compañía de bienes de consumo, por ejemplo, el retail media puede depender del área de shopper marketing o commerce, mientras que la televisión conectada queda bajo la responsabilidad del equipo de marca o medios. El comercio electrónico puede gestionar la conversión, ventas las relaciones con los retailers y las promociones, y analítica operar de forma independiente. De esta manera, cada equipo puede cumplir sus objetivos, pero optimizando hacia métricas diferentes. Un consumidor puede recibir un anuncio en streaming, encontrar la marca en redes sociales, buscarla posteriormente en la web de un retailer y terminar comprándola en una tienda. Para el consumidor se trata de un único recorrido; dentro de la compañía, puede implicar cuatro equipos, varios presupuestos y diferentes sistemas de medición. El retail media está haciendo visible el coste de esta fragmentación.
El desarrollo del retail media ha acercado el marketing a la transacción. Las marcas pueden relacionar señales de exposición publicitaria con comportamientos de búsqueda y compras en retailers de una manera que anteriormente resultaba mucho más difícil. Pero disponer de más información también está revelando las dificultades de las compañías para actuar sobre ella. Según una encuesta reciente de Blue Chip, el 61% de los profesionales de marketing esperaba que la inversión en retail media aumentara, mientras que el 36% señalaba las carencias de capacidades organizativas y de las agencias como una barrera para alcanzar el éxito. La cuestión, por tanto, ya no es únicamente si las marcas invertirán más en retail media, sino si sus organizaciones están preparadas para aprovechar esas inversiones. La fragmentación puede aparecer en situaciones tan habituales como la decisión de un equipo de retail media de redistribuir la inversión a partir del rendimiento de cada retailer cuando el presupuesto general de medios está controlado por otro departamento. También puede producirse cuando una promoción de un retailer cambia mientras los equipos de creatividad y medios trabajan con calendarios diferentes. A ello se suma la existencia de objetivos contrapuestos. Mientras el área de commerce puede priorizar el ROAS, marca puede centrarse en el alcance y ventas responder a objetivos específicos de cada retailer. Más datos no eliminan los incentivos enfrentados ni las responsabilidades poco claras. La inteligencia artificial tampoco. La IA puede acelerar el análisis y detectar oportunidades con mayor rapidez, pero si la ejecución de esas oportunidades requiere pasar por varios equipos con objetivos y presupuestos diferentes, una mayor velocidad de análisis simplemente hará que la información llegue antes al mismo cuello de botella organizativo.
La ejecución gana peso como ventaja competitiva
Durante años, buena parte de la competencia en retail media se ha centrado en el acceso: qué redes utilizar, qué datos están disponibles o qué nuevas capacidades tecnológicas probar. Estas cuestiones continúan siendo relevantes, pero el acceso está dejando de ser un elemento diferencial por sí mismo. La ventaja competitiva comienza a situarse en la capacidad de convertir rápidamente los insights en acciones. Para ello no basta con mejorar la colaboración entre departamentos. Las compañías necesitan modificar la forma en que toman decisiones. Esto implica establecer objetivos compartidos entre las áreas de marca, commerce, ventas, medios y analítica, así como acordar qué resultados empresariales son prioritarios, quién tiene autoridad para tomar decisiones y con qué rapidez puede reasignarse la inversión cuando cambian las señales procedentes de los consumidores o los retailers. La solución no tiene por qué pasar necesariamente por una nueva reorganización corporativa. No existe un único organigrama válido para todas las compañías. El reto consiste en desarrollar modelos operativos que reflejen un recorrido del consumidor que ya funciona como una experiencia integrada. Entre las posibles respuestas se encuentran la planificación conjunta de marca y commerce, KPI compartidos entre ventas y marketing, sistemas de medición comunes o equipos multifuncionales con capacidad para tomar decisiones sobre diferentes canales. La estructura concreta resulta menos importante que su capacidad para reducir la distancia entre la identificación de una oportunidad y su ejecución. La medición constituye uno de los principales puntos de partida. Los responsables de negocio quieren conocer cada vez más si el marketing genera ventas incrementales, penetración en los hogares, compras recurrentes y valor de cliente a largo plazo, y no únicamente impresiones, clics o ROAS. Estos resultados tampoco encajan fácilmente dentro de una única función de marketing. Si los equipos de marca responden por el conocimiento, commerce por la conversión y ventas por el rendimiento en cada retailer, todos pueden presentar resultados positivos sin responder a una cuestión más amplia: ¿la inversión conjunta ha contribuido realmente al crecimiento del negocio? Un cuadro de mando compartido permitiría a marketing, ventas, finanzas, analítica y partners externos trabajar con una definición común del éxito y disponer de una base más sólida para decidir dónde debe dirigirse la siguiente unidad de inversión. El retail media se está convirtiendo así en una prueba de estrés para las organizaciones de marketing modernas. Su crecimiento está poniendo de relieve dónde las estructuras, incentivos y procesos de planificación heredados han dejado de reflejar la forma en la que los consumidores se relacionan con las marcas.
Las compañías que lideren la próxima etapa del retail media no serán necesariamente aquellas que incorporen más redes, plataformas tecnológicas o capacidades de inteligencia artificial. Serán las que consigan conectar con mayor rapidez los insights sobre el consumidor, las prioridades de los retailers, los medios, la creatividad, las ventas y la medición para pasar a la acción. Más que transformar por sí solo el marketing, el retail media está poniendo de manifiesto que el modelo organizativo sobre el que se sustenta necesita evolucionar.
Puntos clave:
El principal reto del retail media ya no es tecnológico, sino organizativo. Las estructuras fragmentadas, los presupuestos separados y los objetivos distintos entre marketing, commerce, ventas y medios dificultan aprovechar todo su potencial.
Más data e IA no bastan para superar los silos: las marcas necesitan compartir KPI, sistemas de medición y responsabilidades para convertir los insights en decisiones y acciones con mayor rapidez.
Las compañías que consigan conectar consumidor, retailers, medios, creatividad, ventas y analítica bajo un modelo operativo integrado estarán mejor posicionadas para impulsar el crecimiento.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
