Especial Brand100: lo que los CMOs ya no pueden seguir ignorando en 2026
Durante algún tiempo, el marketing ha podido vivir con una tensión conocida: construir marca sin dejar de entregar resultados: había presión, sí, pero también cierto margen para explicar que no todo podía medirse en el corto plazo. Lo que ocurres es que ahora ese margen se ha estrechado y a estas alturas de 2026, la conversación ha cambiado. El CEO ya no solo pregunta qué campaña se va a lanzar, qué cobertura tendrá o cómo queda el plan de medios, sino que también pregunta qué impacto tendrá en el negocio, cómo contribuye a la rentabilidad, qué parte se puede medir, qué papel juega la IA y por qué esa inversión debería mantenerse si mañana finanzas pide un recorte. Esta es la nueva incomodidad del CMO, que tiene que defender ventas, eficiencia y performance, pero también explicar por qué la marca sigue siendo necesaria cuando no siempre aparece en el dashboard con la misma claridad que un pedido web, un lead o una visita incremental.
Las respuestas recogidas por PROGRAMMATIC SPAIN en el marco de Brand100, a partir de las conversaciones mantenidas con distintos responsables de marketing, apuntan en una misma dirección: el CMO de 2026 ya no gestiona solo campañas; gestiona la credibilidad del marketing dentro del negocio.
El CEO quiere impacto, no solo actividad
La primera diferencia está en la conversación con dirección. Hace tres años, la IA, la segmentación avanzada o la innovación podían aparecer como temas de futuro. Hoy forman parte de la agenda diaria. No como inspiración, sino como exigencia. En algunos casos, la petición es ir un paso más allá en activación de medios. Javier López Martín, Digital Marketing Manager en Finetwork, lo resume desde una lógica muy pegada al negocio: “Innovación. Más allá de cumplir los objetivos digitales planteados, cómo estamos yendo un paso más allá en lo que a activación en medios se refiere”.
En otros casos, la presión es todavía más directa: demostrar el impacto del marketing en la rentabilidad de cada acción. El cambio no es menor. Ya no basta con presentar campañas bien ejecutadas. Hay que explicar qué han movido en términos de negocio. Esto cambia el tono de cualquier comité: una campaña puede haber generado alcance, recuerdo o engagement, pero la pregunta siguiente suele ser menos cómoda: qué ha aportado a ventas, tráfico, captación, eficiencia o crecimiento. En telecomunicaciones, esa presión puede traducirse en pedidos web. En restauración, en tráfico incremental a restaurantes y contribución a ventas comparables. En energía, en entender cómo cada decisión de marketing ayuda a construir crecimiento, eficiencia y ventaja competitiva en una categoría donde diferenciarse cuesta. El marketing está más cerca que nunca de la cuenta de resultados. Es una buena noticia. También una advertencia: cada vez hay menos espacio para métricas bonitas que no conectan con una decisión de negocio.
La marca sigue ahí, aunque cueste defenderla
Aquí aparece el problema más difícil de gestionar: mientras desde dirección se pide impacto inmediato, muchos responsables de marketing siguen teniendo que defender internamente la inversión en marca. No es una conversación sencilla. Notoriedad, consideración, preferencia o confianza suelen perder fuerza cuando se sientan al lado de una venta, un pedido o un dato de tráfico. No siempre tienen atribución directa. No siempre generan retorno visible en el mes. Y, sin embargo, son los indicadores que sostienen buena parte del negocio cuando la activación táctica deja de ser suficiente.
Begoña Laveda, Directora de Marketing en Contigo Energía, lo plantea con claridad: “Los KPI de marca. Notoriedad, consideración, preferencia, confianza. Son indicadores que no tienen un ROI inmediato ni una trazabilidad directa como la performance, pero son los que sostienen el negocio a medio plazo”. En sectores como el energético, donde el producto puede percibirse como poco diferencial, la marca no funciona como una capa estética. Es una de las pocas formas reales de construir valor.
En entretenimiento ocurre algo parecido desde otra lógica: el branding no siempre devuelve un resultado inmediato, pero ayuda a sostener deseo, vínculo y relevancia. Cristina Rico, Head of Marketing media networks de The Walt Disney Company, apunta precisamente a esa defensa interna de la marca cuando señala que el KPI que más debe proteger ante dirección son “las campañas de branding. Algo esencial para el posicionamiento de cualquier marca, pero que no trae un retorno inmediato”.
El problema es que el contexto empuja hacia el corto plazo. Cuando hay presión por ventas, cuando finanzas revisa partidas o cuando dirección exige eficiencia, lo primero que suele quedar bajo sospecha es aquello que no se puede defender con una conversión inmediata. Por eso el reto no es solo invertir en marca. Es explicarla mejor. Traducirla a negocio sin convertirla en performance disfrazada. Recordar que no todo lo importante ocurre en el último clic. Y asumir una realidad incómoda: una marca débil también acaba encareciendo la performance.
La IA ya está encima de la mesa, pero no resuelve el criterio
La IA ha entrado en marketing con una mezcla de urgencia, curiosidad y presión interna. Ya no se habla de ella como una tendencia que conviene observar. Se habla de IA para segmentar, personalizar, optimizar procesos, acelerar producción, mejorar eficiencia y explorar nuevos formatos. Pero las respuestas de los anunciantes muestran una visión bastante menos ingenua que la que a veces circula en el discurso público.
La IA puede ayudar mucho. Puede simplificar partes del plan de medios, automatizar tareas, acelerar aprendizajes y abrir posibilidades operativas. Pero no elimina la necesidad de criterio. Uno de los riesgos está en delegar demasiado. Pensar que un presupuesto relevante puede quedar completamente en manos de sistemas automatizados sin supervisión estratégica es una fantasía peligrosa. El plan de medios cambiará. Algunas capas serán más simples, otras más complejas. Pero seguirá haciendo falta una mirada humana que decida qué tiene sentido y qué no. Javier López Martín, de Finetwork, lo expresa desde esa cautela operativa: “Creo que nunca se va a delegar un presupuesto grande al 100% en la IA. Creo que la figura del famoso plan de medios va a seguir existiendo”.
El otro riesgo es creativo. Si muchas marcas trabajan con herramientas parecidas, datos parecidos y procesos parecidos, el resultado puede ser más eficiente, pero también más plano. La IA puede hacer que muchas campañas parezcan correctas, pero peligrosamente intercambiables. En branding, eso es especialmente delicado. En categorías donde diferenciarse depende del tono, la emoción, la memoria o la personalidad, producir más piezas no equivale a construir una marca más fuerte. A veces puede significar justo lo contrario: más contenido, menos identidad.
Cristina Rico, de The Walt Disney Company, advierte de ese riesgo en términos muy directos: “La IA tiende a homogeneizar el contenido, partiendo de los mismos datos. Conseguiremos campañas más homogéneas, no tan diferenciadoras. En branding —y más en entretenimiento— esto es letal”. También hay un riesgo reputacional. La facilidad para generar mensajes puede convertir el ecosistema en ruido. O en una sucesión de afirmaciones poco verificables. En un entorno donde el consumidor ya mira con sospecha muchas promesas de marca, producir más no debería ser el objetivo. El objetivo debería ser producir con más criterio.
La confianza se ha vuelto más frágil
La relación entre marcas y consumidores tampoco está donde estaba hace cinco años. No necesariamente porque todas las audiencias confíen menos en todas las marcas, sino porque confían de otra manera: con más información, más comparación y menos paciencia. Hoy cualquier consumidor puede consultar reseñas, foros, redes sociales, opiniones o experiencias de otros usuarios antes de tomar una decisión. Eso puede favorecer a las marcas que hacen bien las cosas. Pero también reduce el margen para el discurso vacío.
Antes algunas compañías podían sostener ciertos territorios con comunicación. Ahora tienen que aportar pruebas. Si una marca habla de sostenibilidad, innovación, cercanía, transparencia o compromiso, la audiencia espera ver hechos. Y si no los encuentra, la penalización puede ser rápida. Beltrán Romero, Brand Manager en Taco Bell, lo resume de forma especialmente sencilla: “Hoy las marcas tienen que demostrar con hechos lo que antes bastaba con comunicar”.
Esto afecta especialmente a categorías donde la confianza forma parte del propio producto o de la relación continuada con el cliente. Energía, entretenimiento, restauración, telecomunicaciones o cualquier sector con contacto recurrente viven bajo una exigencia más alta. Para marketing, esto supone aceptar una pérdida parcial de control. La marca ya no es solo lo que se comunica, sino lo que el consumidor puede comprobar en cada punto de contacto. Y no todos esos puntos dependen directamente del departamento de marketing.
La velocidad importa, pero la consistencia protege
Velocidad, transparencia y consistencia no pesan igual en todas las categorías. En mercados muy competitivos, la velocidad importa mucho. Llegar tarde puede significar perder una venta, una conversación o una oportunidad. En algunos sectores, reaccionar rápido no es una virtud; es una condición para seguir compitiendo. Pero la velocidad tiene un límite. Si cada reacción rompe el relato de marca, si cada campaña parece responder a una urgencia distinta o si cada activación cambia de tono, el resultado no es agilidad… es confusión.
La transparencia también es imprescindible, pero no basta por sí sola. Una marca puede ser transparente en un mensaje concreto y aun así no construir credibilidad si no mantiene una línea reconocible en el tiempo. Por eso la consistencia gana peso. No como rigidez ni como repetición, sino como capacidad de sostener una dirección. La velocidad puede generar impacto puntual; la consistencia permite que la marca acumule valor.
Begoña Laveda, de Contigo Energía, lo aterriza en el terreno de la sostenibilidad: “En Contigo Energía no podemos permitirnos mensajes oportunistas o inconsistentes, especialmente en sostenibilidad. La clave es mantener un relato coherente en el tiempo, con hechos detrás, evitando cualquier percepción de greenwashing”. Esto se nota especialmente en territorios delicados, como la sostenibilidad. Una marca no puede permitirse mensajes oportunistas si detrás no hay hechos. La transparencia ayuda, pero sin consistencia se queda en declaración aislada. Y la velocidad, mal gobernada, puede terminar siendo un riesgo reputacional.
Cuando hay más presupuesto, vuelve la marca
Cuando se plantea dónde invertir más si mañana hubiera más presupuesto, la respuesta no va únicamente hacia performance. Buena parte de las prioridades se orienta hacia construcción de marca, notoriedad, formatos innovadores y activaciones experienciales. Tiene sentido. Muchas marcas saben que necesitan seguir alimentando la parte alta del funnel, aunque sea lo primero que se discute cuando el presupuesto se tensiona. Probar formatos innovadores, sorprender al usuario, trabajar territorios de marca o generar experiencias memorables sigue siendo clave para no depender solo de la conversión inmediata.
En entretenimiento, la conexión emocional forma parte del negocio. En energía, explicar bien el posicionamiento y reforzar confianza puede marcar la diferencia. En restauración, construir notoriedad a gran escala puede sostener tráfico y preferencia más allá de la promoción puntual. Cristina Rico, de The Walt Disney Company, lo vincula precisamente con esa dimensión experiencial: “Invertiría en activaciones experienciales. El engagement con tu marca es vital y se consigue a través de la conexión emocional”.
La contradicción es evidente: cuando hay que defender el presupuesto, gana el corto plazo; cuando se piensa en construir futuro, vuelve la marca. Esa tensión no va a desaparecer. El CMO tendrá que aprender a vivir con ella y, sobre todo, a explicarla mejor.
Cuando hay recortes, la inercia ya no basta
La otra parte de la pregunta, qué eliminar si hubiera que recortar, dice mucho del momento actual. Nadie quiere tocar aquello que funciona. Pero hay menos paciencia con acciones que no demuestran impacto, no construyen marca o no aportan una diferencia clara. Los recortes mirarían hacia patrocinios que no han generado el retorno esperado, acciones tácticas de corto plazo con menor impacto estratégico o partidas upper funnel que no estén conectadas con una función clara.
En otros casos, la opción sería no eliminar por completo ninguna área, sino reducir de forma equilibrada para no romper el media mix. La conclusión no es que todo tenga que convertirse en performance. Es más incómoda que eso: cada partida del presupuesto tiene que justificar mejor qué papel cumple. Si construye marca, debe poder explicarse. Si genera demanda, debe poder demostrarse. Si aporta diferenciación, debe ser reconocible. Si solo existe porque siempre ha estado ahí, probablemente acabará en la lista de revisión. Beltrán Romero, de Taco Bell, apunta a una lógica cada vez más habitual en los comités de marketing: “Si tuviera que recortar, reduciría acciones tácticas de corto plazo con menor impacto estratégico”. El CMO tendrá que revisar el mix con más honestidad. No todo patrocinio construye marca. No toda acción táctica genera negocio. No toda innovación deja aprendizaje. Y no toda eficiencia es buena si debilita la posición de la marca.
El equilibrio será más difícil, no más simple
El marketing de 2026 no puede refugiarse en una sola lógica. La performance es imprescindible, pero no basta para construir diferenciación. La marca es necesaria, pero tendrá que explicarse mejor ante dirección. La IA será parte del trabajo diario, pero no puede sustituir el criterio. La velocidad será importante, aunque no a costa de romper la coherencia. El CMO se mueve entre presiones reales: el CEO que pide crecimiento, finanzas que pide eficiencia, ventas que pide demanda, tecnología que empuja automatización, agencias que venden transformación y una audiencia que exige pruebas. Por eso, la respuesta no puede ser un discurso genérico sobre innovación. Tiene que ser una estrategia más adulta. Menos preocupada por parecer moderna y más centrada en decidir qué construye negocio de verdad. El riesgo no es solo quedarse atrás en IA, data o automatización. El riesgo es optimizar muy bien campañas que no construyen nada, producir más contenido sin ganar relevancia y defender resultados de corto plazo mientras se debilita la marca.
El marketing tiene más herramientas que nunca, pero también más formas de confundirse. En 2026, la diferencia no estará en hacer más cosas, sino en saber cuáles merecen realmente estar en el plan.
Puntos clave:
El CEO ya no compra actividad: pide impacto en negocio, eficiencia, innovación aplicada e IA con sentido, no solo presentaciones sobre transformación.
La marca sigue siendo el KPI más incómodo: cuesta defenderla ante dirección, pero sin notoriedad, confianza y preferencia, la performance acaba siendo más cara y menos sostenible.
La IA acelera el marketing, pero también lo puede volver indiferenciado: el reto no es producir más, sino mantener criterio, consistencia y una identidad reconocible.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
