La fusión Omnicom e IPG, ¿una oportunidad para las agencias independientes?

Como ya sabrás, Omnicom ha cerrado la adquisición de IPG en una operación valorada en torno a 13.000 millones de dólares, creando el mayor grupo publicitario del mundo por ingresos, por delante de Publicis y WPP. Como parte del plan de integración, Omnicom anunció el recorte de unos 4.000 puestos de trabajo a nivel mundial (aproximadamente un 3% de las plantillas combinadas), a parte de la retirada de tres marcas creativas históricas, DDB, FCB y MullenLowe, que se integrarán en un nuevo esquema donde sobrevivirán BBDO, TBWA y McCann como redes creativas globales. También se han marcado un objetivo de ahorro de costes anuales de al menos 750 millones de dólares a través de sinergias, simplificación de estructuras y consolidación de sistemas.

Es decir, no estamos ante un “matrimonio de conveniencia” entre iguales, sino ante la construcción deliberada de una super-agencia AI & Data-led que decide sacrificar marcas icónicas en nombre de la simplificación y la escala.

En este contexto, han aparecido dos relatos antagónicos. Por un lado, el relato romántico de las agencias indies: “los gigantes se vuelven lentos y torpes, y el futuro pertenece a las pequeñas agencias independientes, que somos ágiles, inteligentes y sin burocracia”. Por otro, el relato corporate de las Big 6: “estas operaciones se hacen para crecer, proteger el negocio y a la gente clave, crear capacidades únicas y dar mejor servicio; la supuesta ventaja de las agencias independientes es más sensación que realidad”. La verdad, como casi siempre, está en el término medio, veamos por qué.

El primer argumento a favor de las agencias independientes es correcto: los clientes detestan la incertidumbre y esta operación puede generar mucha. En los próximos 12–24 meses, en muchas cuentas globales y regionales van a confluir al mismo tiempo: integración de redes y P&L, cambios de liderazgo local y regional, fusión de equipos, solapamiento de roles y “batallas silenciosas” por quién se queda qué cliente y revisión de contratos, scope y honorarios para encajar en el nuevo modelo. Para un CMO esto se traduce en una pregunta muy simple: “¿quién llevará mi negocio el año que viene y con qué foco?” Y cuando esa pregunta no tiene respuesta clara, se abren ventanas de revisión de agencia que en tiempos normales no existirían. La clave está en entender dos cosas: esta ventana no dura para siempre. Cuando el nuevo Omnicom termine de encajar las piezas y vuelva a “crucero”, la ventaja volverá a ser la de siempre: escala, cobertura, herramientas propietarias, poder de compra. Por otro lado, no todos los clientes reaccionan igual. Las grandes multinacionales con contratos globales y gobernanza centralizada son mucho menos propensas a “huir” que los anunciantes de tamaño medio-alto, con fuerte peso local o regional y una historia de cambio de agencia relativamente frecuente. Es decir, la oportunidad para las agencias independientes existe, pero es un intervalo temporal, no un nuevo estado permanente del mercado.

Talento “A+” en el mercado… con condiciones

El titular de los 4.000 despidos es llamativo, pero no cuenta toda la historia: esta integración llega después de varios años de ajustes y recortes en ambas agencias (IPG y Omnicom ya habían reducido miles de puestos antes del cierre de la operación), y se suma a una dinámica global que hay de presión sobre márgenes y salarios en las agencias. El resultado práctico es que sí, habrá talento muy senior que no quiera seguir en una gran agencia fusionada y prefiera crear o sumarse a estructuras más pequeñas. Habrá equipos completos (estrategia, creatividad, producción, digital, data) que se planteen salir en bloque si sienten que pierden autonomía o relevancia, pero también habrá profesionales que, ante la incertidumbre, prioricen seguridad, beneficios y marca en el CV, y busquen recolocarse dentro de la propia agencia o en otra grande. Para una agencia independiente esto significa dos cosas: podrá acceder a perfiles que hace cinco años eran inaccesibles para ellas por coste, expectativas de carrera y/o barreras psicológicas (“yo de aquí no me muevo”), pero tendrán que explicar muy bien cuál es su proyecto a 3–5 años, porque muchos de esos perfiles vienen de estructuras donde, con todos sus defectos, había sistemas, procesos y cierto colchón. El talento “A+” libre existe, pero no es gratis ni viene sin condiciones y el mercado que sale de esta integración es, en términos salariales, más duro: más candidatos compitiendo por menos sillas “top”.

¿Se abre la autopista para las agencias independientes? Sí… pero en carriles concretos

El discurso “el futuro pertenece a las agencias independientes, pequeñas, ágiles e inteligentes” suena muy bien, pero como tesis estratégica es peligrosamente incompleto. Hay tres espacios donde la oportunidad para las independientes es real:

1. Clientes medianos–grandes que se sienten “uno más” en la super-agencia: no estamos hablando de los 20 mayores anunciantes globales, sino de ese rango de anunciantes regionales o locales con presupuesto relevante (millones, no cientos de millones), necesidad de atención senior estable y obsesión creciente por datos, medición y resultados… sin querer pagar la “sobrecapa” burocrática de la gran agencia. Esos clientes pueden usar la turbulencia de la fusión para fragmentar el modelo (mantener la agencia en media global, pero sacar ciertas marcas, categorías o países a una estructura independiente fuerte) y montar modelos híbridos donde la creatividad, el contenido o el performance están en manos de una agencia indie integrada vía procesos en los equipos de la agencia. Para capturar ese hueco, la agencia independiente tiene que parecerse menos a un “estudio cool” y más a una consultora creativa con operaciones serias: governance, reporting, SLAs, consenso con procurement.

2. Nichos donde la agencia no escala bien: hay áreas donde el músculo de los holdings se diluye como retail media, CTV local, proyectos de data clean rooms, activación avanzada en e-commerce o modelos de addressable, etc. En estos territorios, el modelo óptimo para muchos clientes es agencia como backbone de compra y planificación masiva y agencia o consultora independiente muy especializada que entra en el tramo complejo: arquitectura, diseño de casos de uso, prueba de nuevas plataformas, formación de equipos internos. Ahí sí hay hueco real, porque a la gran agencia no le salen los números para montar, país a país, squads especializados en cada uno de esos nichos.

3. Nuevas boutiques creadas por ex-agencia: cada fusión de este calibre deja tras de sí una estela de nuevas agencias fundadas por gente que no encaja en la nueva estructura o que decide que es ahora o nunca.

Entre 2026 y 2027 probablemente veremos boutiques creativas de alto nivel, con 20–40 personas, nacidas de ex-DDB, ex-FCB, ex-MullenLowe o estudios híbridos de creatividad + contenido + social + data, liderados por gente que ha vivido la complejidad global y quiere construir algo más simple. Estas nuevas estructuras no sustituyen a las agencias, pero sí pueden ganar cuentas relevantes en concursos nacionales o regionales o ser adquiridas más adelante por otros grupos, repitiendo el ciclo con otro logo en la fachada.

Donde la narrativa indie se pasa de frenada

Se lee con frecuencia que “las grandes agencias son lentas, burocráticas, poco creativas” y que “las independientes siempre van por delante”. Ese tono de revancha puede ser catártico, pero no es una descripción fiel del mercado. Veamos tres matices incómodos para ellas:

1. Los grandes presupuestos seguirán yendo mayoritariamente a las grandes agencias, y no por romanticismo, sino por cosas muy concretas como cobertura multinacional, capacidad de absorción de riesgo, compliance, y sistemas financieros y de reporte que un CMO de una multinacional necesita para dormir tranquilo.

2. No todas las independientes son ágiles, inteligentes ni están bien gestionadas. Hay estudios brillantes… y hay agencias pequeñas con procesos caóticos, poco rigor financiero y una cultura de trabajo peor que la de muchos holdings. El tamaño no vacuna de nada.

3. La tecnología ya no es exclusiva de las grandes agencias… pero la integración sí. Cualquier independiente puede contratar herramientas de planning, analytics, optimización o creatividad asistida por IA, pero lo que sigue siendo diferencial es la capacidad de integrar esas herramientas en un stack coherente, interoperable con los sistemas del cliente y con los proveedores de medios. Ahí, muchas independientes siguen a años luz.

Pensar que “esta fusión nos lo pone en bandeja” es una lectura simplista. Lo que abre es una fase de selección natural: ganarán las independientes que tengan foco, procesos y disciplina industrial; las demás aprovecharán el ruido para publicar un par de posts celebratorios y poco más.

Otra derivada de esta fusión es el rediseño del mercado laboral en clave de oferta y demanda. Si juntamos los 4.000 despidos anunciados, los recortes previos en IPG y Omnicom y la ralentización general de crecimiento en muchas áreas del negocio publicitario, lo que tenemos es más profesionales (algunos muy buenos) buscando silla, más presión de las grandes agencias por contener salarios y vincularlos a productividad e independientes que, si no tienen muy claro su modelo de negocio, pueden caer en la tentación de “aprovechar” el exceso de oferta para fichar barato… perpetuando el problema que decían querer combatir. Para el talento senior que sale de las grandes agencias, la pregunta no es sólo dónde trabajar, sino en qué condiciones económicas y de carrera. Y para las independientes serias, la oportunidad es doble: atraer gente muy buena… y dejar claro que “independiente” no es sinónimo de “recortar salarios hasta el hueso”.

Qué debería hacer cada actor a partir de ahora

Más que celebrar o demonizar la fusión, conviene que cada parte se haga su propia hoja de ruta.

• Clientes: revisar fríamente el estado de su cuenta dentro de la nueva agencia: ¿equipo estable?, ¿rol estratégico real?, ¿prioridad o relleno Identificar si hay áreas de especialización (datos, retail media, CTV, contenido, CRM) que podrían beneficiarse de la entrada de una agencia independiente fuerte, en modelo híbrido. Negociar con información, no con ruido: la escala de Omnicom+IPG es una realidad, pero también lo es la necesidad del holding de retener negocio en una fase sensible.

• Agencias independientes: dejar de pensar en términos de “David contra Goliat” y empezar a actuar como operadores serios: procesos, governance, tecnología, reporting, relación con procurement. Diseñar una propuesta clara para talento ex-agencia: qué rol, qué upside, qué cultura. Elegir muy bien su territorio: no tiene sentido intentar competir con un super-holding en todo; sí en nichos donde este es estructuralmente menos eficiente.

• Talento: no tomar decisiones sólo en reacción al ruido emocional de la fusión. Analizar qué se gana y qué se pierde al pasar de un lado a otro: estructura, aprendizaje, exposición, estabilidad vs. autonomía, impacto directo, participación en el resultado. Entender que el mercado que sale de esta operación es más exigente y menos indulgente con los salarios desconectados de la contribución real.

La integración Omnicom + IPG es uno de los movimientos más agresivos que ha visto la industria en décadas: se absorben marcas históricas, se recorta empleo, se apuesta todo a un modelo de “super-red” conectada por datos e IA. No es el fin de las grandes agencias; tampoco es, por sí sola, el inicio de una edad dorada automática para las agencias independientes. Lo que sí es, seguro, es un cambio de fase.

Habrá grietas, sí, pero sólo crecerán en ellas las agencias que tengan algo más que discurso: un modelo de negocio sostenible, una propuesta clara y la capacidad de moverse en un mercado donde los gigantes todavía marcan el clima… y las independientes inteligentes saben leer el parte meteorológico antes de salir a jugar.

Puntos clave:

• La fusión Omnicom + IPG refuerza el poder estructural de las agencias (escala, simplificación, ahorro de costes), pero genera una ventana temporal de incertidumbre en cuentas y talento que pueden aprovechar ciertas agencias independientes.

• Las oportunidades reales para las independientes están en tres frentes: clientes medianos–grandes que se sienten “uno más”, nichos de alta especialización (retail media, CTV, data, etc.) y nuevas boutiques creadas por ex-talento de los grupos fusionados.

• Más que un “fin de ciclo” de las agencias, esta operación inaugura una etapa de selección natural: sobrevivirán y crecerán las independientes que funcionen como mini-holdings serios en procesos y capacidades, no las que se limiten a celebrar la hecatombe en LinkedIn.

Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.