El dinero no está huyendo del DOOH, se está acercando a la caja

Cualquier profesional de medios vive con la misma presión de fondo: hay que justificar cada euro invertido y acercar cada vez más la inversión al negocio. Esto no es una novedad, lo interesante es dónde empieza a concentrarse esa exigencia. Mientras medio mercado sigue discutiendo si la atención, la calidad o el contexto se explican mejor con una tabla, un modelo econométrico o una fe razonable en la PPT del partner de turno, la tienda física está ganando peso como canal publicitario con un argumento bastante menos romántico: está más cerca de la transacción que casi todo lo demás.

Los datos lo atestiguan y cada vez son más difíciles de ignorar. Según la previsión de EMARKETER, el gasto en in-store retail media en Estados Unidos pasará de 0,34 mil millones de dólares en 2024 a 1,15 mil millones en 2029, si bien la cifra realmente relevante no es esa, es la cuota dentro del total DOOH: del 9,8% en 2024 al 21,5% en 2029. Dicho de otra forma, en cinco años el in-store no solo crece, sino que duplica su peso relativo dentro del ecosistema DOOH y eso ya suena a una reasignación de poder. Lo primero que conviene entender es que aquí no estamos hablando solo de “pantallas en tienda”. Esta simplificación ayuda a vender hardware, pero no explica el cambio. Según la propia nota metodológica de EMARKETER, esta categoría incluye publicidad en señalética digital ubicada en la tienda o en su exterior inmediato y vinculada directamente al retailer. Es decir, no es un DOOH genérico con carros de la compra al fondo, sino un entorno de retail con proximidad al lineal, con contexto comercial propio y, al menos en teoría, con capacidad de conectar el impacto con algo que el mercado valora mucho más que la cobertura: la intención. Este movimiento desplaza la conversación desde el reach hacia la consecuencia. No basta con servir un anuncio en un entorno premium, visible y medible, porque ¿qué pasa después? y ¿qué parte de ese “después” puede demostrarse con cierta seriedad? El in-store retail media juega con ventaja en ese terreno, no por ser algo mágico, sino por ubicación. Está en el momento del recorrido donde el consumidor ya no está solo explorando, está eligiendo. Ahora bien, que la oportunidad sea evidente no significa que el mercado se esté organizando para capturarla, de hecho, probablemente ese sea el verdadero cuello de botella. El equipo de DOOH podría pensar que este inventario le pertenece por lógica natural. Al fin y al cabo se trata de pantallas, planificación, creatividad dinámica y entornos físicos, pero el cartel presupuestario suele decir otra cosa: “retail media”… y cuando aparece esa etiqueta, entran otras conversaciones, otros responsables, otros KPIs y, sobre todo, otros compromisos. Muchos presupuestos de retail media ya vienen condicionados por RMNs, JBPs o acuerdos comerciales donde la lógica no es la misma que en una compra de medios clásica. Resultado: dos equipos, dos presupuestos y un mismo momento del customer journey. El mercado lo ve venir, pero todavía no lo ha resuelto y en publicidad nos encanta hablar de integración siempre que no obligue a tocar el organigrama.

Ahí está el verdadero problema: el in-store media no desafía solo al DOOH sino que también incomoda al retail media tal y como se ha organizado en los últimos años porque obliga a unir disciplinas que el sector ha preferido separar: branding, shopper, trade, programática, datos de tienda, creatividad dinámica y medición de ventas. Todo esto suena estupendo hasta que alguien tiene que decidir quién lidera, quién factura, quién reporta y qué se considera éxito. La industria soporta muy bien la complejidad tecnológica, pero lo que soporta peor es la complejidad política, que casi siempre es la importante. Y luego está la otra parte que es aún más incómoda: el gasto no seguirá creciendo al ritmo de la oferta solo porque haya más inventario disponible, eso ya lo hemos visto en otros canales, y tener más pantallas no equivalen a tener más presupuesto. El dinero llega cuando el mercado cree que puede ejecutarse con consistencia y medirse sin necesidad de convertir cada post-test en una discusión metafísica. Si una red in-store no puede garantizar una operación homogénea entre tiendas, si la creatividad no se adapta al contexto comercial real, si la disponibilidad de producto no se cruza con la activación o si el resultado se presenta con una lógica imposible de comparar con otros canales, la promesa se enfría rápido… y con razón.

Aquí el sector debería ser un poco menos teatrero y un poco más disciplinado. La prueba que hará despegar el in-store no será la más sofisticada, sino la más creíble. Incrementalidad simple, lift entendible, exposición bien registrada, contexto de tienda bien interpretado y una conexión razonable con ventas, categorías o comportamiento posterior. Nada de esto suena glamuroso, ya lo sé, pero tampoco lo es cuadrar un plan de medios con procurement, y curiosamente es lo que paga las nóminas. La tecnología puede ayudar, claro, pero no conviene adjudicarle un papel mesiánico: sensores, beacons, triggers contextuales y capas de automatización pueden aportar señal y enriquecer la activación, pero no sustituyen el problema central, que es operativo y comercial. El mercado no necesita otra demo impecable en un par de flagship stores. Necesita saber si esto puede escalar sin romperse en cien tiendas, tres agencias, dos modelos de compra y una cadena de suministro que no siempre colabora con el storytelling. También hay una derivada muy relevante para la programática. El in-store media se mueve en una frontera incómoda entre dos lenguajes: el del DOOH, que piensa en impresiones, cobertura y activación de pantalla, y el del retail media, que piensa en categoría, margen, priorización comercial y resultado de negocio. El que consiga traducir del uno al otro sin vaciarlo de contenido tendrá una posición muy fuerte. Y ojo, que no necesariamente será quien instale más pantallas ni quien grite más fuerte la palabra “omnicanal”. En este negocio, el talento para bautizar algo no siempre coincide con el talento para operarlo.

Al final, la tienda física empieza a parecerse menos a un activo heredado y más a uno de los pocos activos digitales de verdad que un retailer controla de punta a punta. Este es el fondo del asunto y no porque todo vaya a comprarse allí o porque el e-commerce haya dejado de importar sino porque, en una industria obsesionada con intermediarlo todo, el punto de venta sigue teniendo una virtud algo anticuada y muy rentable: cuando funciona, vende.

Para terminar, no sabemos si el in-store retail media va a crecer, pero deberíamos cuestionarnos cuando empieza a mover dinero serio, y sobre todo quién va a aceptar que esto no se resuelve con un nuevo nombre en la slide final, sino con una redistribución bastante menos decorativa del poder dentro de agencias, retailers y plataformas.

Puntos clave:

• El crecimiento del in-store retail media no responde solo a tener más pantallas, sino a una obsesión del mercado por acercar la inversión al momento real de compra.

• El principal freno no es la demanda, sino la estructura: dos equipos, dos presupuestos y dos lógicas distintas intentando operar el mismo entorno.

• La inversión crecerá de verdad cuando haya ejecución consistente, medición creíble y una conexión clara entre exposición, contexto y venta.

Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.