¿Debe el CEO de una empresa AdTech ser influencer?
En teoría, el CEO siempre ha sido el principal evangelizador de una empresa, pero en la práctica, en publicidad, tecnología y programática, eso rara vez se ha traducido en presencia pública constante. Históricamente, ese role se delegaba en la marca, en campañas, en PR o en portavoces cuidadosamente entrenados. El problema es que ese modelo responde a un ecosistema de medios que ya no existe. Hoy, buena parte de la comunicación B2B relevante ocurre en entornos que no son controlables desde el departamento de marketing en el sentido clásico. LinkedIn no es solo un canal social: es un medio de distribución directa donde confluyen clientes, talento, inversores, partners y competidores. No estar ahí no es una decisión estética, es una renuncia táctica.
Conviene aclarar algo. No hablamos de “marca personal” en el sentido más superficial del término, ya que no se trata de alimentar el ego del CEO ni de convertir su perfil en un escaparate aspiracional. Esa lectura, muy extendida, es parte del problema; el objetivo real no es otro que usar los canales contemporáneos para explicar qué hace la compañía, cómo piensa y por qué existe, sin intermediarios innecesarios.
Desde dentro de las agencias, esto se ve con claridad. Las compañías cuyos CEOs participan activamente en la conversación pública no necesariamente venden más en el corto plazo, pero sí reducen fricciones estructurales: aceleran procesos comerciales, atraen talento con mayor afinidad cultural y generan un contexto de confianza que ningún whitepaper consigue por sí solo. Esto no es magia ni garantía de resultados. es distribución. Ahora bien, no todos los CEOs están hechos para opinar en caliente o lanzar grandes titulares... ¡y no pasa nada! El error está en pensar que solo existe una forma válida de presencia, pero compartir aprendizajes operativos, analizar decisiones pasadas, plantear preguntas abiertas al mercado o explicar un caso concreto desde dentro son formas perfectamente legítimas de evangelización. Incluso el tono deliberadamente sobrio puede ser una ventaja en sectores saturados de ruido. Y si alguien duda de que esto sea especialmente relevante en nuestro ecosistema, que mire al entorno AdTech. En nuestro querido AdTech el CEO no “comunica” por estética sino porque la industria vive en tensión permanente entre tecnología, regulación, confianza e idas y venidas de las acciones en bolsa. Ahí, la palabra del primer ejecutivo no es un adorno, sino que muchas veces es un mecanismo de gobierno del relato.
El ejemplo más claro es Jeff Green, fundador y CEO de The Trade Desk. Su estilo no es el del comentarista diario, pero sí el del ejecutivo que entiende la distribución como una extensión de la estrategia corporativa. En sus publicaciones insiste en tesis de mercado repetidas con intención: “open internet”, transparencia, calidad, medición, y la necesidad de corregir incentivos en la supply chain. No es casualidad que, cuando habla, lo haga en términos estructurales, como si escribiera para inversores, partners y equipos técnicos a la vez. Es una forma de fijar marco mental: qué problemas son “del sistema” y qué soluciones pretende liderar la compañía.
En un registro distinto, pero igual de instructivo para una audiencia B2B, está Scott Howe, CEO de LiveRamp. Su presencia pública se apoya más en formatos de industria donde el público es el correcto que en el volumen de publicaciones. LiveRamp juega en identidad, colaboración de datos y data clean rooms, donde la confianza se construye con explicación y contexto, no con eslóganes. Howe suele aparecer en entrevistas sectoriales hablando de identidad y del papel de la infraestructura de datos en un mercado fragmentado, y eso encaja con una idea que a muchos les incomoda: hay categorías donde el CEO no necesita “ser visible”, necesita “ser comprensible” para decisores técnicos y de negocio.
Y luego está el caso de Sundar Pichai (Google/Alphabet), útil como recordatorio de que “estar” no siempre significa “publicar mucho” ni jugar el juego de la cercanía. Su comunicación suele ser selectiva, asociada a momentos de producto, inversión e infraestructura, y a entrevistas donde se puede sostener una narrativa de estrategia tecnológica sin quedar reducido a un titular. En empresas de esa escala, el CEO no necesita construir alcance desde cero, pero sí sostener coherencia: por qué se invierte, en qué se apuesta, cómo se explica el vector de IA y la infraestructura asociada.
Si lo llevamos a una compañía independiente de supply como Magnite, aparece otro patrón interesante: la comunicación del CEO y del equipo ejecutivo suele moverse en piezas de análisis, entrevistas y formatos donde se puede hablar de CTV, dinámicas de mercado y presión competitiva. Es menos “culto a la personalidad” y más “contexto para el mercado”. Para un sector como el nuestro, donde la lectura de tendencias exige precisión, ese enfoque suele funcionar mejor que el entusiasmo vacío.
Pero volviendo al punto de partida, el error habitual es cargar toda la responsabilidad sobre una sola figura. Pretender que el CEO sea el único altavoz público es ineficiente y a largo plazo, totalmente insostenible. Las empresas que mejor entienden el momento actual reparten el relato: otros ejecutivos, líderes de producto, responsables de tecnología o incluso perfiles intermedios participan en la conversación, y no para repetir el mismo mensaje, sino para construir una narrativa coherente desde distintos ángulos.
La resistencia a este cambio suele esconder una idea equivocada: que hablar en primera persona resta seriedad. En realidad, lo que resta seriedad hoy es parecer distante, opaco o desconectado del contexto real en el que operan clientes y equipos; la autoridad ya no se construye solo desde el cargo, sino desde la coherencia y la exposición. También conviene huir de promesas exageradas. Tener un CEO activo en LinkedIn no garantiza reputación, no asegura crecimiento ni elimina riesgos. Si nos basamos en los patrones observados en el mercado, lo que sí parece claro es que facilita la distribución del mensaje corporativo en un entorno donde los canales tradicionales han perdido eficacia relativa y eso, por sí mismo, ya es una ventaja competitiva.
La pregunta ya no es si el CEO quiere ser visible, sino si la compañía puede permitirse que no lo sea. No todos los líderes saben ni deben comunicar igual, pero todos deberían entender que la distribución del mensaje es parte del trabajo. No como un ejercicio de vanidad, sino como una función estratégica más. En un mercado cada vez más transparente, el silencio no es neutral, es una decisión y casi nunca juega a favor.
Puntos clave:
En LinkedIn, el CEO no compite por popularidad: compite por distribución y encuadre del mensaje corporativo.
En AdTech, el liderazgo público funciona como infraestructura de confianza: ayuda a fijar tesis de mercado y a reducir fricciones con partners, talento e inversores.
No hay un único estilo válido: desde la tesis estructural (Jeff Green) al contexto técnico de industria (Scott Howe) o la comunicación selectiva de escala (Sundar Pichai), lo importante es la coherencia.
Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.
