CMOs + CFOs: la alianza que redefine el valor del marketing

En las agencias siempre hemos sabido que la gran barrera de crecimiento no estaba en la creatividad ni en la compra de medios, ¡estaba en el Excel del CFO! Durante años, los CMOs vendieron relatos de marca, métricas de engagement o estudios de notoriedad que servían para justificar su trabajo, pero que rara vez conectaban con la P&L. Normalmente al otro lado del pasillo, en un despacho frío y sombrío los CFOs miraban los presupuestos de marketing como un gasto difícil de defender frente al consejo. La consecuencia es que los CMOs son los ejecutivos de menor permanencia en el C-suite (no es opinión sino estadística) y no es porque sean malos profesionales, sino porque su lenguaje nunca terminó de encajar con la lógica financiera de la empresa.

El artículo de Harvard Business Review “When CMOs and CFOs Align Their KPIs, They Deliver More Value” lo asevera con rotundidad: la solución no es un tener un nuevo dashboard, ni la enésima metodología de atribución sino un cambio estructural en la relación entre los departamentos de marketing y finanzas, un acuerdo cultural para que ambos compartan KPIs, escenarios, pero también riesgos.

La raíz del problema: desconexión en las métricas

Marketing ha vivido siempre muy cómodo con métricas como reach, impressions o brand lift que son útiles internamente, pero irrelevantes para el CFO. La pregunta que importa en la sala de juntas es otra: “Si invertimos 2 millones más en marketing, cuántos ingresos incrementales podemos esperar, y con qué grado de confianza?”

La incapacidad de responder a esa pregunta provoca un círculo vicioso: Marketing se refugia en métricas de canal que controla, Finanzas solo confía en métricas financieras duras y ambos bandos se atrincheran y se pierden oportunidades de crecimiento.

Pero entonces nos encontramos con un cambio de paradigma, que va del “qué pasó” al “qué pasará”. El gran punto de inflexión ocurre cuando las conversaciones dejan de girar en torno a “qué funcionó el trimestre pasado” y empiezan a centrarse en “qué debemos hacer ahora y con qué nivel de certidumbre”. Esto obliga a los CMOs a trabajar con modelos de incertidumbre y forecasting que hasta ahora eran terreno exclusivo de finanzas: rangos de ROI, escenarios probabilísticos, análisis de sensibilidad. Ya no vale con decir “la TV nos da 3,1x ROI”, hay que hablar de intervalos y confianza estadística.

Cómo se produce esta alineación

En el artículo comentan que haciendo entrevistas a empresas del Fortune 500 y a startups de alto crecimiento surgen tres patrones claros: El primero es que tienes que hacer preguntas de acción, no de justificación. Cada revisión de métricas gira en torno a qué movimientos hacer y qué riesgos existen, no a demostrar que una campaña pasada fue “exitosa”. El segundo es que hay un lenguaje compartido de riesgo e incertidumbre: No se trata de dar cifras absolutas, sino de hablar en términos de escenarios y probabilidades. Por último, experimentos conjuntos: Marketing y finanzas asisten a las mismas revisiones de goal pacing y validan juntos los aprendizajes de los experimentos.

Casos reales: McDonald’s y AT&T

No hablamos de teoría académica. McDonald’s convirtió la alineación CMO-CFO en un pilar de su estrategia Accelerating the Arches. Su CFO global reconoce públicamente que cada dólar de marketing se evalúa como inversión con retorno esperado, no como coste. AT&T siguió un camino parecido al incorporar a Pascal Desroches como CFO, con décadas de experiencia en medios. Su background permitió hablar el mismo idioma que la CMO y validar proyectos de marketing con criterios financieros. Estos dos ejemplos muestran algo clave: cuando finanzas se sienta a la mesa de marketing y entiende sus palancas, el resultado es mayor respaldo presupuestario y, sobre todo, mayor permanencia de los CMOs.

Implicaciones para agencias y el ecosistema programático

La alineación CFO-CMO no es un asunto interno de grandes corporaciones ya que tiene consecuencias directas en nuestro terreno:

• Briefings más financieros. Las agencias reciben menos KPIs de “vanidad” y más objetivos ligados a revenue y margen.

• Presión en la atribución. Los modelos de última interacción ya no sirven. Se exige experimentación rigurosa y escenarios validados.

• Cambio en la narrativa de valor. Las agencias que sigan hablando solo de impresiones o CTR quedarán fuera de juego.

En la práctica, veremos un giro hacia contratos basados en performance financiero y menos tolerancia a métricas intermedias que no conectan con el negocio.

El riesgo de no moverse

Las organizaciones que no alineen marketing y finanzas quedarán atrapadas en la vieja dinámica: optimismo excesivo, proyecciones que no se cumplen y erosión continua de la credibilidad del CMO. En un entorno de consolidación y presión por eficiencia, esa desconexión es letal.

La verdadera disrupción del marketing no viene ni de la IA ni de la desaparición de las cookies, viene de la alineación estructural entre marketing y finanzas. Cuando los CMOs y los CFOs comparten métricas, lenguaje y experimentos, el marketing deja de ser un centro de coste y se convierte en palanca de crecimiento predecible. La industria lo sabe, pero pocos lo ejecutan: el futuro del marketing está en los Excel del CFO, no en los dashboards del CMO.

Puntos clave:

• El cambio real ocurre cuando marketing deja de justificar el pasado y empieza a proyectar escenarios futuros con rigor financiero.

• La alineación se construye hablando de incertidumbre, riesgo y rangos de retorno, no de métricas de canal.

• Cuando marketing y finanzas comparten métricas y experimentos, el presupuesto se convierte en inversión y no en gasto.

Este resumen lo ha creado una herramienta de IA basándose en el texto del artículo, y ha sido chequeado por un editor de PROGRAMMATIC SPAIN.