"Pedir advisory no es síntoma de carencia. Es síntoma de madurez", Natalia Papiol (FLUVIP)

Natalia Papiol

Senior Advisor en FLUVIP

Con más de dos décadas liderando la expansión y consolidación de compañías tecnológicas y publicitarias en mercados estratégicos, Natalia Papiol inicia una nueva etapa profesional como Senior Advisor de FLUVIP. Coincidiendo con su incorporación a la plataforma de influencer marketing para acompañar su crecimiento en Europa, Oriente Medio y África, en PROGRAMMATIC SPAIN conversamos con ella sobre el valor del advisory, los retos de la expansión internacional, el papel de la inteligencia artificial en la toma de decisiones y las claves para construir organizaciones más maduras y sostenibles.

Después de más de 20 años liderando operaciones en compañías como The Trade Desk y Xaxis, ¿por qué decides ahora montar tu propia práctica de advisory en lugar de buscar otro rol corporativo?

No ha sido una decisión radical de cerrar una puerta y abrir otra. Ha sido un proceso natural de conversaciones con muchos profesionales de la industria, en las que me he dado cuenta de que mi siguiente etapa no tenía por qué ser una sola cosa.

Llevo más de veinte años construyendo desde cero. Socialmood la fundé con dos socios. Xaxis la lancé en España como parte del despliegue internacional de WPP. The Trade Desk la abrí como Country Manager para Iberia. Siempre desde cero, siempre hasta ponerlo en rentabilidad.

Eso me ha dado una experiencia que es difícil de adquirir de otra forma: saber qué se rompe cuando una compañía crece rápido, y dónde están los puntos ciegos típicos de un founder dentro del huracán. Lo que tú sabes ahora, alguien lo necesita hoy.

Y esto no significa que a partir de ahora vaya a dedicarme solo a advisory. Sigo escuchando y conversando. No descarto lanzar otro emprendimiento propio, ni volver a una compañía si aparece un proyecto en el que haya encaje por ambas partes. Lo que tengo claro es que mientras decido, esta es la etapa que más sentido tiene.

Has dicho que tu forma de aportar valor entra desde la ejecución y la resolución, no desde el papel. ¿Qué significa eso en la práctica cuando empiezas a trabajar con un founder, un CEO o un comité de dirección?

Significa que no entrego diagnósticos. Llego con decisiones tomadas y acciones en marcha.

Cuando empiezo a trabajar con un cliente, escucho mucho y leo el contexto entero antes de opinar. Necesito entender en qué momento está la compañía y dónde está el verdadero punto de dolor, que casi nunca coincide con el que el CEO planteó al principio.

A partir de ahí, mi forma de trabajar es directa. En lugar de entregar un informe con veinte recomendaciones, prefiero llegar a la siguiente reunión con dos o tres decisiones ya planteadas, y empezar a moverlas. Si una implica hablar con un partner, hago la llamada. Lo que pasa entre reunión y reunión es donde está el valor.

El papel cuesta poco y se queda en el cajón. Lo que mueve una compañía es alguien dispuesto a accionar, no a observar.

¿Qué diferencia a un buen advisor de alguien que simplemente ha tenido una buena carrera corporativa y ahora "da consejos"?

Para mí, tres cosas.

La primera es haber estado dentro de las decisiones que ahora aconsejas, no haberlas mirado desde lejos. La diferencia no se nota cuando todo va bien. Se nota cuando algo se complica, porque solo el que ha estado dentro reconoce los matices que importan.

La segunda es la capacidad de decir que no. Un buen advisor tiene que poder mirar al CEO y decirle que la idea no funciona, que el cliente no le conviene, o que el perfil que va a contratar es el equivocado. Cuando un advisor solo confirma lo que el cliente quiere oír, es una capa más en la cámara de eco que el CEO ya tenía dentro.

La tercera es la capacidad de acción. Mi valor no está en el PowerPoint que entrego, está en lo que pasa después.

Sueles repetir una idea: "la IA tiene que darte velocidad, tú pones el criterio". ¿Qué quieres decir exactamente?

Que la IA es una herramienta brutal para hacer en horas lo que antes te llevaba semanas. El problema viene cuando confundimos velocidad con calidad, y empezamos a delegar en el modelo decisiones que requieren contexto, experiencia y una lectura humana que la IA, por definición, no tiene.

Cada vez veo más profesionales usando LLMs para preparar negociaciones, estructurar propuestas o diseñar planes de expansión. La herramienta hace su trabajo, te devuelve algo articulado. El problema es que la IA tiende a confirmarte, a decirte lo que quieres oír. Y luego pones esa propuesta encima de la mesa con humanos al otro lado, y descubres que le faltaba contexto, le faltaba historia, le faltaba la lectura de qué pasa cuando alguien dice una cosa pero quiere decir otra.

La IA es velocidad. El criterio sigue siendo lo único que no se puede automatizar.

Muchas compañías están incorporando IA a su discurso antes que a sus procesos. ¿Cómo distingues IA real de capa cosmética?

Por una pregunta muy simple. ¿Qué métrica está moviendo esto que no se podía mover antes?

Si la respuesta es concreta y se puede medir, hay IA real detrás. Si es vaga, está en futuro condicional, o requiere tres slides para explicarse, hay capa cosmética.

Lo que llamo capa cosmética es todo lo que se ha pegado encima de productos existentes para venderlos como AI-powered. Un dashboard que ahora tiene un chat. Un reporting que genera resumen automático. Maquillaje que sube el precio sin subir el valor real.

La IA real cambia el resultado, no la interfaz. Cuando un proveedor me presenta su producto, le pido un caso concreto, con cliente real, métrica antes y métrica después. Si no responde con números y especificidad, la herramienta no está madura todavía.

¿Qué pregunta sobre IA no se hacen los CEOs y deberían hacerse cuanto antes?

Qué van a dejar de hacer ellos personalmente cuando incorporen IA en su compañía.

Casi todas las conversaciones sobre adopción de IA empiezan por lo mismo. Qué procesos vamos a acelerar, qué tareas vamos a automatizar. Son preguntas correctas, pero todas miran hacia afuera. La pregunta que no se hacen es hacia adentro. Qué decisiones que hoy toma cada miembro del comité directivo deberían dejar de pasar por esa persona.

Hay una segunda pregunta complementaria que también se evita. Qué decisiones de mi área no quiero que toque la IA bajo ningún concepto, y por qué. Hacer ese ejercicio obliga a definir cuáles son las decisiones que llevan la firma de cada directivo.

Las dos preguntas juntas son las que diferencian a un equipo directivo que adopta IA con criterio del que lo hace por presión competitiva.

Acabas de comenzar como Senior Advisor de FLUVIP para impulsar su expansión en EMEA. ¿Qué te llevó a decir que sí?

Con FLUVIP encajaban tres cosas a la vez, y eso no pasa tan a menudo como parece.

La primera es el equipo. Conocí a Álvaro Romero, el MD de EMEA, y a Sebastián Jasin, el founder, y desde la primera conversación hubo entendimiento real sobre lo que necesita la compañía en esta fase. La energía que se gasta en alinear cuando no hay química de base, prefiero invertirla en mover el negocio.

La segunda es el momento. FLUVIP ya es un actor consolidado en LATAM. Abrir EMEA desde España con criterio es exactamente el tipo de movimiento donde mi experiencia aporta más.

La tercera es el modelo. No entré como consultora externa con un PowerPoint. Entré para estar dentro de las decisiones, no opinando desde fuera.

¿Ahora estás trabajando con FLUVIP en la apertura de nuevos mercados en EMEA para una compañía AdTech latinoamericana. ¿Por dónde se empieza una expansión internacional bien hecha?

Por entender qué mercado vas a abrir de verdad, no qué mercado quieres abrir sobre el papel.

Casi todas las expansiones fallidas que he visto empiezan con un mapa, un análisis de TAM y una lista de países priorizados por tamaño. Esa parte es la fácil. Lo difícil viene después, cuando hay que decidir qué propuesta de valor tiene sentido en ese mercado concreto, qué clientes pueden comprarla en los primeros doce meses, y quién va a ejecutar la apertura sobre el terreno.

La pregunta sobre quién ejecuta es la más subestimada. Una expansión la abre una persona, no un plan. Y esa persona tiene que tener autoridad real, contexto de la casa madre y red en el mercado nuevo.

Empezar bien es empezar pequeño, con un cliente piloto, una persona dedicada con autoridad, y una hipótesis clara que validar.

¿Qué conversación no está teniendo el mercado con suficiente honestidad?

La de qué es contratar advisory y cuándo tiene sentido hacerlo.

En España todavía pesa la idea de que pedir ayuda externa es señal de que algo va mal. Que un CEO con experiencia debería resolverlo todo dentro, con su equipo. Esa lectura está desactualizada.

Las grandes agencias de medios, las plataformas tecnológicas, las compañías americanas con Country Manager potente o con un comité directivo sólido, todas ellas contratan recursos externos con mucha experiencia que no son plantilla. Lo hacen porque hay decisiones que se toman mejor con alguien fuera del sistema, sin agenda interna ni dependencia jerárquica. Forma parte de cualquier operación adulta.

Pedir advisory no es síntoma de carencia. Es síntoma de madurez. Hasta que esa conversación se normalice, vamos a seguir viendo equipos llegando tarde, con incendios por apagar.

Para finalizar, si tuvieras que dar un consejo a una profesional que empieza ahora, ¿qué le dirías?

Que aprenda a decir que no.

En los primeros años de carrera todo parece una oportunidad. El cliente difícil, el proyecto imposible, el cambio de rol que llega antes de tiempo. Y está bien decir que sí a muchas cosas, porque ahí se aprende rápido. Pero también se queman etapas, se gastan reservas y se llega antes de tiempo a un nivel de desgaste que es muy difícil de revertir.

Decir que no a tiempo es lo que separa una carrera larga de una intensa pero corta. No a clientes que no encajan, no a jefes que no enseñan, no a ritmos que no son sostenibles. Cada no bien dicho deja espacio para un sí mejor, y la calidad de los síes determina la trayectoria mucho más que la cantidad.

Y añado algo que voy viendo cada vez con más fuerza. Uno de los motivos por los que me incorporé al Consejo Asesor de TWIPN fue el apoyo a las mujeres que empiezan, pero también veo una necesidad clara en el talento senior. Profesionales sobradamente preparadas que están decidiendo cuál es su siguiente paso, y que a veces no tienen con quién pensarlo. Esa conversación, en cualquiera de los dos extremos de la carrera, es la que más valor genera.

El resto se aprende haciendo.